Phẩm chất của nhà quản trị là gì

Tóm tắt nội dung tài liệu

1. Các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi
2. các phẩm chất cần thiết của nhà quản trị giỏi Chơng I: Các vấn đề về quản trị 1. Khái niệm về quản trị Quản trị là thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tuỳ từng tác giả nghiên cứu. Chẳng hạn, James H.Donnelly, James L.Gibson trong giáo trình “Quản trị học căn bản” đã cho rằng “Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều ngời thực hiện, nhằm phối hợp những hoạt động của những ngời khác để đạt đựơc những kết quả mà một ngời hành động riêng rẽ không thể nào đạt đợc. Lý thuyết hành vi lại định nghĩa “Quản trị là hoàn thành công việc thông qua con ngời”. Có ngời lại cho quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt đợc mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trờng luôn biến động. Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con ngời kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt đợc những mục tiêu chung. 2. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển con ngời không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp những nỗ lực cá nhân hớng tới những mục tiêu chung. Chính vì vậy mà từ hàng ngàn năm trớc đây đã có những nỗ lực có tổ chức dới sự trông coi của những ngời hoạch định, tổ chức, điều khiển và giám sát để chúng ta có đợc những công trình vĩ đại cho đến ngày nay nh Vạn lý trờng thành, Kim tự tháp...Nghĩa là hoạt động quản trị đã xuất hiện rất lâu trớc khi nó chính thức trở thành một môn khoa học. Quản trị giúp cho các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hớng đi của mình, giúp tổ chức thực hiện đợc sứ mệnh của mình. Đây là yếu tố quan trọng nhất đối với mọi con ngời trong tổ chức. Cứ thử tởng tợng xem nếu một doanh nghiệp có hàng chục ngàn công nhân, có trụ sở và chi nhánh ở nhiều nớc khác nhau, nếu không có các hoạt động quản trị thì làm sao các công nhân viên có thể hớng tới mục tiêu của tổ chức, lúc đó tổ chức nh một đội quân ô hợp, và sớm mu ộn sẽ đi đến phá sản. Quản trị giúp cho tổ chức đối phó đợc với các cơ hội và thách thức từ môi trờng.Trong thực tế không có một tổ chức nào mà lại hoạt động mà không có môi trờng. Quản trị tốt giúp cho tổ chức thích nghi đợc với môi trờng, nắm bắt tốt hơn các cơ hội và giảm bớt các tiêu cực do môi trờng đem lại. Chính vì các vai trò hết sức to lớn của hoạt động quản trị mà đã có rất nhiều nhà khoa học đã nghiên cứu về nó và đã biến nó trở thành một môn khoa học thực thụ. Có thể nói một cách chắc chắn rằng quản trị học có vai trò to lớn trong những sự thay đổi và phát triển cực kỳ nhanh chóng của thế giới hiện đại ngày nay và nớc Mỹ có thể tự hào rằng một trong những đóng góp quý báu của họ cho nền văn hoá nhân loại chính là nền khoa học quản trị hiện đại.
3. 3. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề 3.1. Quản trị là một khoa học Tính khoa học của quản trị tổ chức trớc hết đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm vững những quy luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức, đó là các quy luật về kinh tế, các quy luật tâm lý xã hội. Mặt khác nó cũng đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phơng pháp đo lờng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại. Những tác phẩm xuất sắc nh “Principles and Methods of Scientific Management” của Fredrich. W.Taylor [Mỹ] hay “Industrial and General Administration” của Henry Fayol [Pháp] là một bớc phát triển quan trọng của khoa học quản trị hiện đại. Ngày nay khoa học quản trị đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát triển của mình, quản trị học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng những luận điểm và những thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị. 3.2. Quản trị là một nghệ thuật Một nhà quản trị nổi tiếng đã nói rằng: “Một vị tớng tài thì không cần biết kỹ thuật điều khiển tên lửa nh thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và làm thế nào để xe tăng vợt qua đợc chớng ngại vật, nhng phải biết khi nào thì dùng pháo và loại pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong mu ốn. Khi nào thì dùng máy bay, khi nào dùng xe tăng. Sự phối hợp của chúng nh thế nào và có thể mang lại những hiệu quả gì? Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Ngời làm tớng phải nắm chắc những kiến thức loại này và phải luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh cũng vậy”. Nh vậy có thể nhận thấy tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng phong phú, mu ôn hình mu ôn vẻ của các sự vật và hiện tợng trong quá trình quản trị vì dù đã có khoa học về quản trị nhng không phải mọi hiện tợng đều mang tính quy luật và không phải mọi quy luật có liên quan đến quá trình quản trị đều đã đợc nhận thức thành lý luận. Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị nh ngời ta thờng hay nghĩ đó là cha truyền con nối. Cũng không đợc phủ nhận mặt khoa học của quản trị. Sẽ là sai lầm khi cho rằng ngời lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh không ai có thể học đợc cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy đợc việc đó nếu ngời học không có năng khiếu. Thực ra khoa học và nghệ thuật trong quản trị luôn luôn song hành với nhau, mà ngời quản trị luôn phải vận dụng khéo léo những kinh nghiệm trong thực tiễn để giải quyết rất nhiều những tình huống cụ thể phát sinh trong sản xuất kinh doanh nh nghệ thuật sử dụng con ngời [ đặt đúng chỗ, đúng khả năng], nghệ thuật mua hàng [làm sao mua đợc nguyên vật liệu tốt, rẻ, nhanh], nghệ thuật bán hàng, “câu khách”...và trong thực tế ngời ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà cả những kinh nghiệm thất bại. 3.3. Quản trị là một nghề Đặc điểm này đợc hiểu theo nghĩa có thể đi học nghề để tham gia các hoạt động quản trị nhng có thành công hay không, có giỏi nghề hay không lại còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố của nghề [học ở đâu?, ai dạy cho?, cách học nghề ra sao? chơng trình học thế nào?, ngời dạy có thực tâm truyền hết nghề hay không? Năng khiếu nghề nghiệp, ý chí làm giàu, lơng tâm nghề nghiệp của ngời học nghề ra sao? các tiền đề tối thiểu về vật chất ban đầu cho sự hành nghề có bao nhiêu?]. Nh vậy, mu ốn quá trình quản trị có kết quả thì trớc tiên nhà quản trị tơng lai phải đợc phát hiện năng lực, đợc đào tạo về nghề nghiệp, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm một cách chu đáo để phát hiện, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách quan, đồng thời có phơng pháp nghệ thuật thích hợp nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó.
4. Chơng II: Nhà quản trị I. Nhà quản trị 1. Thế nào là nhà quản trị Nhà quản trị là những ngời làm việc trong các tổ chức, công việc của họ là phối hợp, định hớng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc không phải là quản trị trong một tổ chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức nhng không phải ai trong tổ chức cũng là nhà quản trị. Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: ngời thừa hành và nhà quản trị. Ngời thừa hành là ngời trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những ngời khác. Trái lại các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy điều khiển, giám sát hoạt động của những ngời khác. Ví dụ trong một xí nghiệp, công nhân trực tiếp sản xuất là những ngời thừa hành, còn tổ trởng, quản đốc, giám đốc là những nhà quản trị. 2. Các cấp quản trị Hoạt động quản trị cũng là một dạng hoạt động xã hội của con ngời, và chính vì vậy nó cũng cần đợc chuyên môn hoá. Trong mỗi tổ chức các công việc về quản trị không chỉ có tính chuyên môn hoá cao mà nó còn mang tính thứ bậc rõ nét. Tuỳ theo cấp bậc có thể chia các nhà quản trị thành 3 loại: các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị cấp giữa và các nhà quản trị cấp cơ sở. Thứ bậc của 3 cấp quản trị này đợc mô tả trong mô hình sau:
5. Cấp Các quyết định chiến lợc cao Cấp giữa Các quyết định chiến thuật Cấp cơ s ở Các quyết định tác nghiệp Những ngời thực hiện Thực hiện quyết định 2.1. Quản trị viên cao cấp [Top managers] Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc tối cao trong một tổ chức. Họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao là đa ra các quyết định chiến lợc, tổ chức thực hiện chiến lợc, duy trì và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của quản trị viên cao cấp trong sản xuất kinh doanh thờng là: Chủ tịch hội đồng quản trị, các uỷ viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, giám đốc, các phó giám đốc. 2.2. Quản trị viên cấp giữa hay cấp trung gian [Middle Managers] Đó là các nhà quản trị hoạt động ở dới các quản trị viên cao cấp, nhng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đa ra các quyết định chiến thuật thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các quản trị viên cấp giữa thờng là các trởng phòng, ban, các phó phòng, phó quản đốc... 2.3. Các quản trị viên cấp cơ sở [Fist- Line Managers] Đây là các quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hớng dẫn điều khiển các nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh, công việc cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung.
6. Các quản trị viên cấp cơ sở thờng là đốc công, trởng ca, tổ trởng sản xuất, tổ trởng các tổ bán hàng. 3. Vai trò và kỹ năng của các nhà quản trị 3.1. Vai trò của nhà quản trị Trong tác phẩm “Tính chất công việc của giám đốc”, Henry Minzberg cho rằng công việc của một nhà quản trị đặc biệt là của nhà quản trị cấp cao khác với công việc của một công nhân cơ khí, một kỹ s, một tổng biên tập, một nhân viên bán hàng bởi tính chất gấp gáp,đa dạng và lặt vặt của nó, khối lợng công việc của họ rất lớn, chính vì vậy họ có vai trò đặc biệt quan trọng trong tổ chức. Sau khi nghiên cứu một cách cẩn thận, ông đã đa ra kết luận rằng nhà quản trị thực hiện 10 vai trò khác nhau trong 3 nhóm và rất liên quan đến nhau. 3.1.1. Vai trò quan hệ với con ngời Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thờng có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhng với t cách là nhà quản trị họ thờng có những vai trò cơ bản sau: - Vai trò đại diện cho tổ chức: Với quyền uy chính thức của mình, nhà quản trị là ngời tợng trng cho tổ chức và phải thực hiện nhiều chức trách thuộc tính chất này.Trong những chức trách này có một số mang tính hành chính, một số mang tính cổ vũ lòng ngời, nhng đều là những việc có liên quan đến quan hệ giữa ngời với ngời, không liên quan đến việc xử lý thông tin quan trọng và ra quyết định quản lý. Trong một số tình huống, sự tham gia của nhà quản trị là điều mà pháp luật đòi hỏi nh ký kết một văn bản. Trong một số trờng hợp khác sự tham gia của nhà quản trị đợc coi nh một nhu cầu xã hội, nh chủ trì một số cuộc họp hoặc một số nghi lễ để tăng thêm ý nghĩa và tầm quan trọng của chúng. - Vai trò ngời lãnh đạo: Nhà quản trị là ngời chịu trách nhiệm động viên và dẫn dắt cấp dới, bao gồm việc thuê, dùng, huấn luyện, đánh giá, đãi ngộ, đề bạt, biểu dơng, can thiệp và cho thôi việc. Sự thành công của tổ chức là do tâm sức và khả năng nhìn xa trông rộng của các nhà quản trị quyết định. Nếu nhà quản trị bất tài thì tổ chức sẽ rơi vào tình trạng đình đốn. Vai trò lãnh đạo của các nhà quản trị là ở chỗ kết hợp các nhu cầu cá nhân của các thành viên trong tổ chức với mục tiêu của tổ chức đó, do đó mà thúc đẩy quá trình tác nghiệp một cách hữu hiệu. - Vai trò ngời liên lạc: Vai trò này liên quan đến mối quan hệ giữa nhà quản trị với vô số những cá nhân và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Nhà quản trị thông qua các kênh chính thức, thiết lập và duy trì mối quan hệ của tổ chức với những cá nhân và đoàn thể ở bên ngoài tổ chức. Vai trò liên lạc là một bộ phận then chốt trong các chức năng của giám đốc. Thông qua vai trò này, nhà quản trị liên lạc với thế giới bên ngoài sau đó lại thông qua vai trò ngời phát ngôn, ngời truyền bá thông tin và ngời đàm phán để phát triển hơn nữa mối quan hệ ấy và nhận thức đợc những điều bổ ích, những thông tin mà mối quan hệ ấy tạo ra. 3.1.2. Vai trò thông tin Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin đợc xem là nguồn lực thứ t ở mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó đợc xử lý, đợc thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà quản trị mà chính bản thân họ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò thông tin của các nhà quản trị chúng ta thấy: - Trớc hết nhà quản trị có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan đến tổ chức và hoạt động của đơn vị mình. Nhà quản trị đảm nhận vai trò thu thập thông tin bằng cách thờng xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động, những sự
7. kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe doạ đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này đợc thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi tiếp xúc với mọi ngời... - Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là vai trò ngời truyền bá thông tin, nghĩa là nhà quản trị phổ biến những thông tin liên hệ đến ngời có liên quan. Ngời có liên quan có thể là thuộc cấp, đồng cấp hay thợng cấp. Thông tin có thể là về những sự thật đang diễn ra hoặc những thông tin có liên quan đến việc lựa chọn quyết định quản lý và những việc phải làm. Chẳng hạn, khi công ty làm ăn thua lỗ, giám đốc có thể sẽ phải trình báo cáo lên chủ tịch hội đồng quản trị công ty về việc sẽ xa thải một số nhân viên, sau đó ông ta thông báo quyết định này cho trởng phòng nhân sự. -Vai trò thông tin thứ ba của nhà quản trị là vai trò ngời phát ngôn. Có thể nói vai trò ngời truyền bá thông tin là vai trò trong nội bộ tổ chức, còn vai trò ngời phát ngôn là vai trò đối ngoại. Đó là việc truyền bá những thông tin của tổ chức cho những cơ quan và cá nhân bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của sự phát ngôn có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức. 3.1.3. Vai trò quyết định Loại vai trò cuối cùng của nhà quản trị bao gồm 4 vai trò: Vai trò nhà doanh nghiệp, vai trò ngời khắc phục khó khăn, vai trò ngời phân phối nguồn lực và vai trò ngời đàm phán [hay nhà thơng thuyết]. - Vai trò nhà doanh nghiệp đợc thể hiện ở chỗ nhà quản trị là ngời khởi xớng và thiết kế nhiều cải cách của tổ chức trong phạm vi quyền hạn của mình. Mục đích của vai trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. Việc này có thể đợc thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng. - Trong vai trò ngời khắc phục khó khăn, nhà quản trị phải xử lý những tình huống ngoài ý muốn và những biến đổi hàm chứa những nhân tố không thể điều khiển đợc. Chẳng hạn nh khi một cỗ máy chủ yếu bị hỏng, khi nguồn điện bị cúp, khi khách hàng chủ yếu đột ngột không mua hàng nữa, khi mặt hàng kinh doanh đột nhiên bán khá chạy... Khi đó vai trò của nhà quản trị trong các tình huống này là phải nhanh chóng, kịp thời và quyết đoán để đa tổ chức trở lại hoạt động bình thờng và hạn chế đến mức thấp nhất những thiệt hại có thể có hoặc là tận dụng tối đa các cơ hội mới, những yếu tố mới để phát triển. - Khi nhà quản trị ở trong tình huống phải quyết định nên phân phối nguồn lực cho ai và với số lợng nh thế nào, thì đó là lúc nhà quản trị đóng vai trò là ngời phân phối nguồn lực. Vai trò này gồm có 3 phần: * Sắp xếp thời gian của bản thân: Thời gian của nhà quản trị là một trong những nguồn lực quý báu nhất của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là việc sắp xếp thời gian của nhà quản trị có ý nghĩa quyết định đối với lợi ích của tổ chức và đợc thực hiện theo thứ tự u tiên của tổ chức. * Sắp xếp công việc: Chức trách của nhà quản trị là thiết lập một chế độ làm việc của tổ chức mình, làm việc gì, ai làm, thông qua tổ chức nào để làm..Vấn đề này liên quan đến việc phân phối những nguồn lực cơ bản và nói chung, liên quan đến những phơng án làm việc mang tính chất cải tiến. Thực chất của vấn đề này là sắp xếp công việc cho cấp dới. Đó là một vấn đề quan trọng trong phân phối nguồn lực. * Những quyết định quan trọng phải đợc nhà quản trị phê chuẩn trớc khi thực hiện: Điều này sẽ giúp nhà quản trị có thể duy trì sự điều khiển liên tục đối với việc phân phối nguồn lực. Nhà quản trị phải là ngời giữ quyền phê chuẩn mọi quyết định quan trọng để đảm bảo cho việc phối hợp các quyết định đó, khiến cho các quyết định đó bổ sung cho nhau, không trái ngợc nhau và lựa chọn đợc phơng án tốt nhất trong tình hình nguồn lực có hạn. Nếu quyền lực này bị phân tán thì có thể dẫn đến những quyết định quản lý không ăn khớp và sự không nhất trí trong chiến lợc.
8. * Cuối cùng nhà quản trị còn đóng vai trò là nhà thơng thuyết, đàm phán, thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Sở dĩ nhà quản trị phải thay mặt cho tổ chức tham gia những cuộc đàm phán quan trọng vì họ là ngời tợng trng cho tổ chức. Sự tham gia của họ có thể làm tăng thêm sự tin cậy cho đối phơng. Với t cách là ngời phát ngôn của tổ chức, ông ta là ngời đại diện về mặt đối ngoại của những thông tin và tiêu chuẩn giá trị của tổ chức. Điều quan trọng hơn nữa là, với t cách là ngời phân phối nguồn lực, ông ta có quyền chi phối nguồn lực của tổ chức. Đàm phán là trao đổi nguồn lực, nó đòi hỏi ngời tham gia đàm phán phải có đủ nguồn lực chi phối và nhanh chóng quyết định vấn đề. Tóm lại với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của tổ chức và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của cả nớc. 3.2. Các kỹ năng quản trị Robert Katz, trong bài viết “Skills of an effective administrator” đăng trên tạp chí Harvard Business Rewiew trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần có, đó là kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ năng nhận thức hay t duy. Tầm quan trọng của 3 loại kỹ năng trên là tuỳ thuộc vào các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức. Điều này đựơc thể hiện trong sơ đồ sau: Quản trị viên cấp cao Quản trị viên cấp giữaQuản trị viên cấp thấp Kỹ năng kỹ thuật Kỹ năng nhân sự Kỹ năng t duy 3.2.1. Kỹ năng kỹ thuật [technichcal skills]: hoặc chuyên môn nghiệp vụ. Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho các quản trị viên cấp trung gian hoặc cao cấp. Ví dụ soạn thảo hợp đồng, lập trình, thiết kế sản phẩm... 3.1.2. Kỹ năng nhân sự [Human skills]:
9. Liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách diễn đạt một cách hiệu quả suy nghĩ của mình, có thái độ quan tâm tích cực đến ngời khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và hớng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các kết quả kỳ vọng. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết nh nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù kinh doanh hay phi kinh doanh. 3.1.3. Kỹ năng nhận thức hay t duy [Conceptual skills]: Là cái khó hình thành nhất và khó nhất nhng lại có vai trò đặc biệt quan trọng nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có t duy chiến lợc tốt để đề ra đúng đờng lối chính sách đối phó hiệu quả với những bất trắc, đe doạ, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phơng pháp tổng hợp t duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, biết làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận đợc trong một tổ chức. Nh vậy nhìn vào sơ đồ ta thấy ngay rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng cần nhiều những kỹ năng về t duy. Ngợc lại ở những cấp quản trị càng thấp thì càng cần nhiều những chuyên môn về kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng cần và cũng đều là quan trọng. Mặc dù vậy trên thực tế những đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân sự có thể có sự khác nhau tuỳ từng loại cán bộ quản trị, nhng xét theo quan điểm của nhiều nhà kinh tế thì nó thì nó lại đóng vai trò quan trọng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hiện thành công các loại kỹ năng khác của mình vì theo họ “ quản trị là đạt đợc mục tiêu thông qua ngời khác” II. Các phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị giỏi Nhà quản trị giỏi là ngời luôn hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình, với kết quả và hiệu quả cao, bất kể trong môi trờng thuận lợi hay khó khăn. Chính vì vậy họ là ngời mà mọi xã hội đều cần đến bất kể trong một chế độ xã hội nào. Sự thành công của một tổ chức thờng gắn liền với quá trình hoạt động của nhà quản trị, chính vì vậy có một nhà quản trị giỏi trong tổ chức nh có một kho báu tiềm tàng. Tuy nhiên không phải ai cũng có thể trở thành nhà quản trị giỏi, họ phải có những phẩm chất cần thiết cho quá trình quản trị của mình. Có rất nhiều ý kiến khác nhau về các phẩm chất của một nhà quản trị giỏi, nhng tựu chung lại nhà quản trị cần có những phẩm chất sau: 1. Khả năng nhận thức và t duy Khả năng t duy là khả năng tuyệt vời nhất của con ngời mà nhờ đó loài ngời mới là chúa tể của muôn loài. Mặc dù quý giá nh vậy nhng không phải ai cũng có khả năng t duy nh nhau. Điều hiển nhiên là các nhà quản trị cần phải có khả năng t duy tốt. Chức vụ càng cao đòi hỏi khả năng t duy càng lớn. Một trong những phẩm chất quan trọng về khả năng t duy ở mỗi nhà quản trị là khả năng xét đoán. Xét đoán là khả năng đánh giá và dự đoán các sự kiện, sự việc tin tức một cách khôn ngoan. Muốn có khả năng xét đoán tốt, các nhà quản trị phải có lơng tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh nghiệm thực tế phong phú. Ngời ta thờng thấy rằng năng lực xét đoán thờng tăng lên cùng với tuổi tác, trình độ học vấn và kinh nghiệm. Điều này giải thích tại sao khi tuyển ngời vào các vị trí quản trị các doanh nghiệp thờng yêu cầu các ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng. Tuy nhiên không phải ai học nhiều, tuổi cao hoặc có nhiều kinh nghiệm là có khả năng xét đoán tốt. Ngời có trí xét đoán tốt có thể suy xét vấn đề một cách khách quan, nhanh chóng tìm ra lời giải đáp thông minh, dự báo đợc các sự việc với độ chính xác cao và ra đợc những quyết định sáng suốt ngay cả trong những tình huống xấu, hiểm nghèo mà ngời bình thờng không làm nổi.
10. Khả năng t duy của nhà quản trị thờng đợc đánh giá qua các khía cạnh cơ bản là: trực giác nhạy cảm, nhạy bén, năng động quyết đoán. Có một tấm gơng sáng về khả năng t duy nhạy bén, óc xét đoán tốt, một trực giác nhạy cảm hơn ngời đó là Bao Ngọc Cơng- vua thuyền của thế giới. Bao Ngọc Cơng bắt đầu từ một con tàu đốt than cũ kỹ chở không đến một vạn tấn, kinh doanh ở mức không đầy 100 vạn đô la Mỹ, trong thời gian 10 năm ngắn ngủi đã xây dựng đợc 1 đội thơng thuyền có tên tuổi với mức chở 18 triệu tấn, đạt đến mức của những nhà t bản vận chuyển hàng hải nổi tiếng có đội thuyền đã xây dựng trớc ông 10 năm. Đội thuyền của tập đoàn vận tải hàng hải Hơng Cảng mang nhãn W của ông có mặt trên khắp các đại dơng của thế giới. Chiếc mũ “vua thuyền của thế giới” không thể không thuộc về ông. Câu chuyện kể về ông nh sau: Năm 1949, trớc ngày giải phóng Thợng Hải, ngân hàng Thợng Hải giải thể, Bao Ngọc Cơng cùng gia quyến chuyển đến ở Hơng cảng. Lúc đầu ông cố gắng xuất khẩu đờng, nhập vitamin về bán, song tình hình không tốt đẹp cho lắm. Đến giữa năm 50, Bao Triệu Long- cha ông cho rằng chính trị và kinh tế của Hơng cảng có vị trí khá ổn định. Ông hy vọng tập trung vốn liếng để kinh doanh nhà đất. Song năm 1955, Bao Ngọc Cơng sau khi phân tích đến động thái kinh tế thế giới đã không đoái đến sự khuyên can của gia đình và bạn hữu,dứt khoát quyết định sẽ kinh doanh ngành vận tải hàng hải. Ông cho rằng làm kinh doanh nhà đất là chết, chỉ có thể cho thuê, bị hạn chế rất lớn, khó tin cậy đợc, mà làm nghề tàu thuyền là sống, bởi Hơng cảng có bến cảng rất tốt, nghành vận tải hàng hải có liên quan với các nghành tiền tệ, mậu dịch, bảo hiểm, đóng thuyền, là một hoạt động mang tính quốc tế có tiền đồ rộng lớn. Song cả nhà lại phản đối chủ trơng của ông, họ đều cho rằng nghành vận tải hàng hải gặp phải mạo hiểm rất lớn, hơi có một chút không thận trọng đã có thể rơi vào sự phá sản. Mà Bao Ngọc Cơng lúc bấy giờ với nghành vận tải ấy còn không thông hiểu, đến nh đầu thuyền hay đuôi thuyền cũng không phân biệt đợc. Phụ thân của Bao Ngọc Cơng nói với ông rằng: “Anh định kinh doanh tàu bè là căn bản không hiểu biết, sao làm đợc ? Tiền vốn sẽ rất dễ bị mất đấy”. Ông thiếu vốn phải đến nớc Anh để vay, bạn hữu ở Luân Đôn khuyên ông rằng: “Ông còn trẻ, đối với vận tải hàng hải lại chẳng biết gì, cẩn thận, không khéo đến cái áo lót cũng mất sạch”. Song Bao Ngọc Cơng đã quyết tâm, ông cuối cùng đã thuyết phục đợc ngời trong nhà. Năm1955 Bao Ngọc Cơng tập hợp đợc số tiền 77 vạn đôla Mỹ, mua đợc môt con tàu đã dùng 28 năm, đó là con tàu cũ đốt than có sức chở 8700 tấn, ông đặt tên là Kim An và sáng lập ra tập đoàn tàu thuyền Hoàn Cầu. Năm 1956 tình hình vận tải trên biển tăng lên khá mạnh. Bao Ngọc Cơng đem chiếc tàu Kim An cho một công ty vận tải hàng hải của Nhật Bản thuê, sau đó ông dùng số lợi nhuận từ việc cho thuê ấy để mua thêm tàu. Đến cuối năm 1956 đội tàu của ông đã tăng lên 7 chiếc. Mấy năm sau đó, Bao Ngọc Cơng lại mua thêm một số tàu cũ, đội tàu của ông mau chóng khuếch đại thêm. Năm 1960 Bao Ngọc Cơng giành đợc cổ phần của công ty vận tải á châu từ tập đoàn Đức Phong. Cuối những năm 60 Bao Ngọc Cơng thấy cần phải mua tầu mới để thay thế cho tàu cũ của mình. Ông nắm thời cơ có lợi, hớng đến xởng đóng tàu Nhật Bản đặt mua tàu, lại đem những chiếc tàu ấy cho các công ty Nhật Bản thuê lại. Nguy cơ ở Trung Đông tháng 6 năm 1967, khiến việc vận chuyển qua kênh Xuyê bị bế tắc, Nhật Bản và các nớc phơng Tây có nhu cầu rất lớn đối với tàu chở dầu, công ty Hoàn Cầu lập tức mua thêm nhiều tàu chở dầu loại 10 vạn tấn, lực lợng của đội tàu mau chóng lớn mạnh, Bao Ngọc Cơng leo lên vị trí hàng đầu vận tải hàng hải thế giới. Tập đoàn Hoàn Cầu là do hơn 250 công ty cấu thành, lực lợng của nó có thể cân bằng đựơc với bất cứ tập đoàn quốc tế nào. Nh vậy với óc phán đoán tinh tờng, nhãn quan xa rộng, ông đã nắm bắt đợc một xu thế mới của thời đại bấy giờ đó là nghành vận tải hàng hải. Thử hỏi, nếu lúc đầu ông không quyết tâm đi theo con đờng đã chọn, nghe theo lời khuyên, sự ngăn cấm của gia đình thì
11. làm sao có tập đoàn Hoàn Cầu, làm sao có thể trở thành “Vua thuyền của thế giới” lẫy lừng thiên hạ. Tóm lại có thể nói rằng, để trở thành nhà quản trị giỏi dứt khoát phải có một t duy sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng, một sự nhạy bén với thời cuộc, có nh vậy mới có thể vợt lên trên đối thủ cạnh tranh của mình, giành đợc những thắng lợi vẻ vang, không những cho bản thân, gia đình, mà còn cho tổ quốc. 2. ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm Kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất trắc, nên trong thực tiễn sản xuất kinh doanh, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đạt đợc thành công nh mong mu ốn, thậm chí đứng bên bờ vực của sự phá sản, khi đó nhà quản trị cần có ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm mới có thể lèo lái con thuyền kinh doanh ra khỏi cơn sóng gió và đi tới sự thành công. Nhà quản trị có những đức tính này, khi gặp sự cố thờng hết sức bình tĩnh và sáng suốt. Còn đối với những nhà quản trị không có các đức tính này, ngay khi găp thử thách đã hoang mang lo sợ, hành động rối loạn, kết quả là đa tổ chức đến chỗ đổ vỡ. Trong thực tế để có ý chí và nghị lực sắt đá, có lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm cao, nhà quản trị phải không ngừng rèn luyện, đặc biệt từ lúc còn trẻ. Phải rèn luyện đợc tinh thần không đợc lùi bớc trớc bất cứ khó khăn thử thách nào, nếu thất bại thì không đợc nản lòng, không đợc từ bỏ con đờng mình đã chọn chỉ vì có khó khăn ngáng đờng. Có biết bao tấm gơng sáng cho chúng ta noi theo về những ngời nhờ có ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm mà đã vơn tới đỉnh cao của sự thành công, để lại danh tiếng lẫy lừng trên thế giới. Ví dụ mà tôi đa ra đó chính là Trịnh Chu Vĩnh- “Nhà doanh nghiệp giàu nhất châu á”.Tập đoàn của ông hoạt động và nổi tiếng trên nhiều lĩnh vực nh đóng tàu, kiến trúc, ô tô. Tuy nhiên có một điều đáng lu ý là ông sinh ra và lớn lên trong một gia đình nghèo khó và đông con, sau biết bao gian nan khổ cực tìm đờng thoát ra khỏi nơi “rừng thiêng nớc độc”, ông đã tìm ra đợc con đờng đi của mình. Câu chuyện về nghị lực ý chí của ông mãi là một bài học đáng quý cho chúng ta noi theo. Có thể tóm lợc con đờng đi đến thành công của ông nh sau: Trịnh Chu Vĩnh sinh ra trong một gia đình nông dân nghèo, các thế hệ ông bà làm nghề nông, cha mẹ đều là những ngời lao động chăm chỉ nổi tiếng trong thôn, ngoài ông ra trong gia đình còn có năm em trai và một em gái. Thời niên thiếu, Trịnh Chu Vĩnh từng học ở trờng công lập Songtian quận Tongchuan [Hàn Quốc]. Sau khi học xong tiểu học, hoàn cảnh gia đình khó khăn không cho phép ông tiếp tục học, Trịnh Chu Vĩnh đành phải về nhà ở cùng cha, thức khuya dậy sớm cấy cày. Cho dù cả nhà làm vất vả đến mấy vẫn không thể thay đổi cảnh nghèo. Trong một năm khẩu phần lơng thực cơ bản không thể lo nổi. Lao động trong một ngày đều dựa vào bữa sáng, tối chỉ có cháo để lót dạ. Cuộc sống nông thôn nghèo nàn khó khăn khiến Trịnh Chu Vĩnh lúc đó còn nhỏ rất khó chịu. Cậu bắt đầu mơ ớc phải dời bỏ rừng thiêng nớc độc, nơi không có hy vọng này, tìm đến một miền đất thuộc về cậu. Thế là cậu đi nhờ mấy bạn cùng lớp làm việc trên thị trấn giúp đỡ, mu ốn họ giúp tìm một công việc trên thị trấn. Song bạn cậu không nghĩ ra cách gì, ngợc lại ý mu ốn “rời bỏ nơi mình đã sinh ra” còn bị ngời bố cố chấp mắng cho một trận, lý do rất đơn giản: là con trai trởng phải ở nhà để kế thừa nghiệp ông cha, chăm chỉ cấy cầy, nuôi dỡng gia đình. Trịnh Chu Vĩnh không hề đánh mất mông ớc của mình, cậu cho rằng nên nhân lúc còn trẻ đi vào đời để va chạm “đời ngời có mấy lần đợc vật lộn, không phải lúc này thì là lúc nào?”. Mùa xuân sau khi cậu bé Trịnh Chu Vĩnh khi 16 tuổi trong một lần tình cờ đã đến đọc báo ở nhà trởng thôn, phát hiện thành phố Thanh Tân ở phía Bắc đang xây dựng cửa biển và đờng sắt. Cậu lập tức nghĩ rằng, xây dựng cửa biển và đờng sắt nhất định sẽ cần nhiều
12. lao động. Đây có lẽ là một cơ hội hiếm có, Trịnh Chu Vĩnh dờng nh cảm thấy mình nh đợc bao bọc bởi tiếng máy ầm ầm, rất nhiều công nhân xây dựng đi lại một cách bận rộn, ở đó tất nhiên có cả cậu. Song sau khi tìm thấy thành phố Thanh Tân trên một tấm bản đồ cũ nát, đột nhiên cảm thấy hụt hẫng –thành phố Thanh Tân cách nơi cậu ở hơn một nghìn dặm. Trịnh Chu Vĩnh hạ quyết tâm “có xa nữa mình cũng phải đi”. Cậu lập tức hành động: đầu tiên đi tìm Trì Chu Nguyên ngời bạn thân nhất của mình, hai cậu bé bán củi và dành dụm đợc bốn xu bảy hào. Một ngày tháng tám hai cậu đã dời bỏ cha mẹ, bí mật ra khỏi làng đi về phía Thanh Tân với số lệ phí ít ỏi đó. Trên đờng họ phải ăn sơng nằm gió, ban ngày duy trì sức lực bằng chút thức ăn chỉ mấy xu, buổi tối ngủ ở chỗ khuất gió mà không có gì cho vào bụng. Trịnh Chu Vĩnh suốt ngày bôn ba trên đờng cực kỳ mệt mỏi, cậu không thể ngủ đợc, cậu nhìn lên bầu trời đen kịt, nghĩ về quê nhà nghèo khó, nhớ đến bố mẹ và các em, nghĩ đến bố mẹ sẽ phải rất lo lắng vì cậu con trai mất tích, cậu cảm thấy có lỗi với bố mẹ, đau lòng và khóc. Trịnh Chu Vĩnh cắn chặt mi ệng: để thoát khỏi cái nghèo, để cả nhà đợc sống những ngày hạnh phúc, mình nhất định phải ra đi. Sau mấy ngày vật lộn hai cậu đến đợc thành phố Cao Nguyên. Khi đợc biết ở đây cũng có công trình đờng sắt, liền quyết định kiếm ít lệ phí rồi lại lên đờng đi đến Thanh Tân. Công việc làm đờng vất vả hơn làm ruộng rất nhiều, một ngày làm từ sáng đến tối khiến cậu toàn thân đau nhức, mệt mỏi rã rời. Những cứ nghĩ cảnh nhà nghèo khó và tơng lai mù mịt, cậu chỉ còn cách nghiến răng chịu đựng. Tiền công mỗi tháng là bốn hào năm xu, trừ tiền cơm, mỗi tháng nếu đi làm đủ chỉ còn một hào năm xu. Hai tháng trôi qua rất nhanh, tết trung thu đến rồi,Trịnh Chu Vĩnh mu ốn làm cho bố mẹ vui, cậu đã thuyết phục đợc ngời phụ trách trả cho mình trớc một ít tiền một cách không hề dễ dàng, và gửi tiền về cho nhà. Khi cậu đang vui vẻ từ lầu của ngời quản lý bớc ra, đột nhiên một giọng quen thuộc cất lên khiến cậu lặng đi “Chu Vĩnh”!. “Cha”. Bố cậu bé bất ngờ đứng trớc mặt cậu. Nhìn con trai vừa gầy vừa đen, bố cậu rất đau lòng, Trịnh Chu Vĩnh nhào vào lòng bố khóc ầm lên, cậu nhớ nhà quá, cậu chỉ là một đứa trẻ mời sáu tuổi. Hoá ra sau khi cậu ra đi, bố cậu lúc đó cực kỳ lo lắng, khó khăn lắm mới tìm đợc một chút manh mối từ chỗ con gái ông trởng thôn, liền lên đờng đi tìm không ngờ tìm thấy cậu ở Cao Nguyên. Vì vậy Trịnh Chu Vĩnh bị bố lôi về khe núi nghèo khó. Mặc dù Trịnh Chu Vĩnh là một cậu bé nghèo khổ lớn lên từ vùng núi đó, nhng ớc mơ từ thủa thiều thời và mơ ớc về tơng lai lúc nào cũng quấn lấy cậu. Cậu không thể chịu đựng cảnh nghèo này, cậu cần phải thay đổi tất cả, nghèo thì phải thay đổi t tởng, Trịnh Chu Vĩnh đã hạ quyết tâm cho dù trở ngại nhiều nh thế nào, cậu cũng phải thoát khỏi khe núi này. Một lần khi cậu đọc đợc tiểu thuyết đăng nhiều kỳ “Đất sét”, lập tức cậu bị nhân vật chính Hứa Sùng hấp dẫn, cậu thấy rằng Hứa Sùng có thể một mình dời bỏ quê nhà lên thành phố vừa học vừa làm, thì tại sao mình không thể đi lăn lộn một chuyến. Thế là một kế hoạch mới lại xuất hiện trong đầu cậu. Mùa xuân sau vào một buổi đêm cậu cùng với hai cậu bé khác trong thôn, chạy một mạch hơn một trăm dặm đi về phía seul. Tuy nhiên cậu lại thất bại khi cậu đến nhà một ngời họ hàng ở Kim Hoa lại bị bố cậu đi tìm bắt về. Về đến nhà Trịnh Chu Vĩnh hối hận đã muộn, cậu tìm ra nguyên nhân thất bại lần này là lệ phí không đủ, nếu lần sau đi thì phải có đủ lệ phí, không thể lại đi nhờ vả ngời thân bạn bè. Mùa thu năm đó cậu bất chấp tất cả làm một việc có lỗi với mọi ngời, cậu tìm thấy số tiền bán trâu mà bố cậu dùng để mua ruộng. Lần này cậu trở nên thông minh, không đi tìm bạn, cũng không trốn vào buổi tối, để tránh gây sự chú ý của bố. Thừa lúc trong nhà không có ai, Trịnh Chu Vĩnh đã lên tàu xuống thành phố seul ở phía nam. Trên đờng đi cậu ngắm cảnh ngoài cửa sổ, trong lòng suy nghĩ miên man. Mục đích chính của lần đi seul lần này là vào học lớp ngắn hạn của trờng kế toán Mẫu Đơn. Cậu đã đọc đợc điều này trong một tờ báo cũ ở nhà cô bạn Ngọc Thiện hè năm đó. Thời gian học sáu tháng, sau khi tốt nghiệp mỗi tháng ít nhất cũng phải kiếm đợc ba mơi đồng, lơng lúc đó mỗi năm sẽ có
13. ba trăm sáu mơi đồng, trừ đi một trăm hai mơi đồng tiền ăn, vẫn còn thừa một hai trăm bốn mơi đồng. Nh vậy ít nhất mỗi năm cũng mua đợc hai t bao gạo, nhiều hơn rất nhiều so với số lơng thực mà cả nhà cậu làm vất vả trong một năm. Càng nghĩ càng vui, tin rằng chờ đến lúc bố mẹ nhận đợc tiền gửi về nhất định có thể tha thứ cho cậu. Sau khi đến Seul, Trịnh Chu Vĩnh nhanh chóng làm xong thủ tục nhập học. Do đã khai giảng đợc ba ngày, giáo viên lại giảng rất nhanh, Trịnh Chu Vĩnh phải cố gắng rất nhiều, bởi vì Trịnh Chu Vĩnh biết rằng nhà trờng sẽ phân phối công việc theo kết quả học tập. Trong lúc cậu đang rất do dự một việc bất ngờ đã xảy ra. Một buổi sáng cậu đang vội vàng đi đến trờng, khi đi đến cổng cậu lại đụng ngay bố cậu, mặt cậu lập tức biến sắc. Mặc dù Trịnh Chu Vĩnh đã nói hết lời với bố cậu, ông vẫn khóc đòi cậu về. Nớc mắt của cha đã cuốn trôi mọi ớc mơ của cậu trong tức khắc. Hai bố con, kẻ trớc ngời sau lầm lũi ra bến xe. Thực ra làm bố mẹ có ai lại không mu ốn con mình đợc vẻ vang? Bố cậu năm lần bảy lợt đi tìm cậu không chỉ mong mu ốn cậu làm tròn nghĩa vụ của một ngời con trởng, cái chính là trong con mắt của ông, cậu vẫn là một đứa trẻ, ông lo con trai ra ngoài sẽ phải chịu khổ, ở nhà có khổ mấy thì cả gia đình vẫn sống đợc qua ngày. Nhìn con đau khổ, ông cũng đau lòng lắm. Khi sắp đến bến xe bố cậu nói: “Con à, con đến Seul hơn mời ngày rồi, con không đi chơi đâu à?” “Không ạ”. Ông đau lòng dắt con quay trở lại, đến vờn thú. Ông mu ốn cho con mở rộng tầm mắt, sau này e không còn cơ hội nào nữa, ông đành móc ra năm xu, đa cho Trịnh Chu Vĩnh: “Con vào xem đi, chúng ta đi chuyến tối, con chơi vui đi, bố ở ngoài này chờ con”. Mấy câu nói chân thành của cha đã khiến Trịnh Chu Vĩnh khóc nh ma, cậu không vào vờn bách thú mà dẫn cha đến bến tàu. Năm 1934, là năm hạn hán nhất mà Trịnh Chu Vĩnh từng biết, hoa màu trong ruộng thất thu. Trong thôn xuất hiện căn bệnh truyền nhiễm đáng sợ. Ước mơ cháy bỏng của Trịnh Chu Vĩnh lại quay trở lại, anh không thể dễ dàng thay đổi quyết định của mình. Để nuôi sống cả nhà, bố anh cũng không ngăn cản nữa. Và thế là Trịnh Chu Vĩnh lúc đó mời chín tuổi đã lần đầu tiên chia tay cha mẹ một cách chính thức, đến thẳng Seul, đi tìm ớc mơ mà anh đã ấp ủ lâu nay – ớc mơ thuộc về anh. Sau một đợt bôn ba và cố gắng, cuối cùng anh cũng đã tìm đợc một công việc khá tốt, làm ngời xuất hàng gạo trong một tổ chức buôn bán có tên là Phúc Hng, lơng tháng là mời tám đồng. Do anh rất cần cù chịu khó, nên nhanh chóng đợc chủ cửa hàng tín nhiệm. Trong hai năm làm việc ở Phúc Hng, tiền Trịnh Chu Vĩnh gửi về nhà có thể mua đợc hơn mời tám bao gạo, hơn thu nhập cả năm của cả nhà rất nhiều. Song do con trai của chủ cửa hàng không thích buôn bán, hàng gạo đành phải đóng cửa. Với ba năm rèn luyện, Trịnh Chu Vĩnh quyết định tự làm nên sự nghiệp. Thế là anh lại tiếp tục buôn bán gạo ở chỗ cũ, và tận dụng triệt để các mối quan hệ mới đợc thiết lập, nhanh chóng đứng vững. Không lâu sau anh đa ra bảng hiệu buôn bán của mình: “Kinh Nhất Thợng Xã”. Từ đó Trịnh Chu Vĩnh bắt đầu bớc chân vào giới kinh doanh, bắt đầu một cuộc vật lộn mới trên thờng trờng đầy sự tranh giành và đọ sức hiểm ác. Có thể nói Trịnh Chu Vĩnh quyết tâm ra đi từ một vùng núi nghèo, cho dù trở ngại đến tứ đâu, cho dù trở ngại có lớn đến đâu, cuối cùng anh đã thành công. Nếu nh lần đầu tiên anh bỏ đi bị bố tìm bắt về mà anh thay đổi quyết định, nếu nh lần thứ hai sau khi ra đi thất bại anh thay đổi quyết định, nếu nh lần thứ ba ra đi không thành anh thay đổi quyết định thì sẽ không có một Trịnh Chu Vĩnh hiện nay, cũng không có “tập đoàn hiện đại” nổi tiếng thế giới. Trịnh Chu Vĩnh là ngời nh thế này: Một khi đã quyết định thì nhất định phải làm bằng đợc. Nếu không có quyết tâm này cuộc đời Trịnh Chu Vĩnh chắc chắn sẽ khác. Trên thực tế, cho dù chúng ta làm việc gì, không chỉ quyết định dứt khoát sau khi đã suy nghĩ kỹ, mà còn phải có một tinh thần không biết hối hận, không biết mệt mỏi để thực hiện quyết định của mình, không có tinh thần này làm sao chúng ta có thể làm nên đại sự? Tục ngữ có câu “Trời xanh không phụ lòng ngời có chí”. Đơng nhiên không có “trời xanh”, câu tục ngữ này có ý nghĩa là: chỉ cần có cố gắng không ngừng, thì có thể tìm đợc
14. cơ hội thành công, nhng nếu không cố gắng thì cơ hội sẽ không tự nhiên đến với bạn. Làm nhà quản trị cần ý thức rõ điều này và phải không ngừng rèn luyện ý chí và nghị lực của mình, vì trong thực tế không phải lúc nào mọi công việc đều suôn sẻ, lúc đó họ cần bình tĩnh, sáng suốt để có thể ra đợc quyết định đúng đắn, đa tổ chức hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình. 3. Đạo đức và ý thức trách nhiệm Đạo đức là một hình thái ý thức xã hội đặc biệt, nó bao gồm các quan điểm, nguyên tắc, giá trị xã hội đợc con ngời thừa nhận để tự giác điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với lợi ích, nhu cầu, mong mu ốn của ngời khác và xã hội trong quá trình đạt đến mục tiêu tồn tại và phát triển của bản thân. Nền tảng cơ bản của đạo đức trong kinh doanh thể hiện thông qua mục tiêu đề ra, các biện pháp thực hiện mục tiêu và hậu quả đem lại do việc lựa chọn và thực hiện các mục tiêu đó. Mục tiêu không thể phi nghĩa và phản khoa học, mục tiêu cũng không thể thoát ly thực tế theo ý mu ốn chủ quan của ngời lãnh đạo. Các biện pháp thực hiện mục tiêu cũng vậy, nó không thể vì lợi mình mà hại ngời khác, nó không thể trà đạp lên đạo lý và luật pháp. Còn hậu quả của mỗi mục tiêu phải trả lời rõ với mỗi mục tiêu cụ thể đặt ra cho hệ thống, hậu quả gây hại về sau là gì? ai phải gánh chịu nó và mức độ thiệt hại là bao nhiêu? Tiếc rằng trong thực tế, những ngời vi phạm đạo đức kinh doanh, thậm chí không có đạo đức kinh doanh ngày càng nhiều và mức độ vi phạm ngày càng nghiêm trọng. Với mục tiêu kiếm đợc thật nhiều lợi nhuận, có không ít doanh nghiệp đã không từ bất cứ thủ đoạn nào, công cụ nào để có thể có đựơc lợi nhuận một cách nhanh nhất, vì vậy ngời ta đã cho cả phoocmon vào trong phở, mua bán các loại đờng hoá học có mức độ độc hại rất cao và rất nguy hại cho sức khoẻ của con ngời, và có cả ngàn lẻ cách ngời ta gây ra thiệt hại cho xã hội dới sức ép của lợi nhuận của cơ chế thị trờng. Tất cả những điều đó đều xuất phát từ các nhà quản trị, những ngời lãnh đạo doanh nghiệp, những ông chủ sở hữu có thừa tiền nhng lại thiếu lơng tâm. Robert L.Crandall, tổng giám đốc công ty hàng không Mỹ nói: “Hành động của anh phải làm cho công nhân viên tự hào. Là một ngời lãnh đạo tài năng, anh phải có mức đạo đức cao nhất, anh phải trở thành cái gơng để mọi ngời noi theo, đồng thời phải tạo ra cái không khí coi trọng đạo đức trong toàn thể công nhân viên”. Có thể nói để làm ăn lâu dài, có ích cho xã hội và cho chính mình, hơn ai hết các nhà quản trị kinh doanh thời nay phải có đạo đức, phải học tập đợc tinh thần coi trọng đạo đức nh Robert.Crandall và phải thờng xuyên xem xét lại việc ra quyết định của mình là có đạo đức hay không. ý thức trách nhiệm trong quản trị, đó là việc đền đáp phải làm của con ngời [ của tổ chức] đối với xã hội mà trong đó con ngời [ hệ thống] đã tồn tại và đạt đợc các nhu cầu, các mong muốn, các mục tiêu của mình. Nhờ có xã hội mà con ngời [và hệ thống] đạt đợc các nhu cầu, mục tiêu mong muốn thì con ngời [hệ thống] phải có trách nhiệm hoàn trả cái mà con ngời [hệ thống] đã lấy đi,đã chiếm dụng của xã hội. Trách nhiệm xã hội là nội dung quan trọng của đạo đức quản lý, đó là nghĩa vụ đối với cộng đồng trong cuộc sống thể hiện thông qua việc tự giác không thực hiện các mục tiêu, giải pháp quản lý đem lại hậu quả xấu cho xã hội và cộng đồng. Matsuno Suke Matsushita là một cái tên gọi vang dội trong giới xí nghiệp Nhật Bản, cho dù ở phạm vi thế giới ông cũng là nhân vật truyền kỳ. Đạo đức và ý thức trách nhiệm
15. trong kinh doanh của ông đáng để cho các nhà quản trị sau này noi theo. Ông tuy là ngời sáng lập ra vơng quốc Mitsushita nhng ông lại là một con ngời rất đỗi giản dị, trong lòng đầy tính khiêm nhờng, dùng sự phục vụ cống hiến để nâng cao chất lợng sống của nhân loại, lấy việc tạo phúc cho con ngời làm chức trách của mình. Ông cho rằng “sự nghiệp thần thánh là sự nghiệp tận tâm tận lực, nó dẫn đờng cho những ngời đang tự cảm thấy phiền não, khiến họ an tâm, khiến cuộc sống có đợc hạnh phúc. Sự nghiệp của giới công nghiệp chúng ta cũng là sự nghiệp thần thánh, trên cơ sở duy trì đề cao cuộc sống của nhân loại mà hoàn thành việc sản xuất ra của cải vật chất cần dùng..., cuộc sống của nhân loại là thông qua sự bình an về tinh thần và sự giàu có về vật chất mà duy trì hạnh phúc. Nếu nh có sự bình an về tinh thần mà thiếu thốn về vật chất thì duy trì sinh mệnh thực là khó khăn, còn nếu có vật chất dồi dào mà không có bình an về tinh thần thì cũng không thể có giá trị và hạnh phúc con ngời. Sự tồn tại của hai mặt ấy cũng giống nh hai bánh xe của một cái xe . Vì vậy cần phải xem kinh doanh là sự nghiệp chính nghĩa đáng làm, là sự nghiệp thần thánh mu cầu hạnh phúc của dân chúng”. Matsushita là nh vậy, đối với mình và ngời khác ông đều thành thực, không dùng mánh khoé, không nói ba hoa, không làm giả, làm việc gì cũng thật thà thành thật, đã tốt rồi càng làm tốt hơn cố gắng đạt tới hoàn vũ vô khuyết mới thôi. Tiếc rằng hiện nay những trò lừa đảo “treo đầu dê bán thịt chó” lại không ít. Thử nghĩ xem, nếu nhà quản trị nhăm nhe với dục vọng t lợi, cả xí nghi ệp là một công cụ buôn bán kiếm lời cho cá nhân, mà mông muội không tỉnh ngộ, cuối cùng có lẽ nào lại không phải là hại ngời hại mình, rơi vào hậu quả thất uy mất quyền hay sao. Thông qua việc thảo luận về bản chất của tinh thần Matsushita, những nhà kinh doanh, các nhà quản trị nếu không biết thờng xuyên tu dỡng đạo đức của mình thì sẽ rơi xuống giếng sâu thất bại. Giới kinh doanh Nhật Bản có một câu danh ngôn chí lí “Nhà quản trị trớc hết hãy quản tốt mình”. Muốn làm một nhà quản trị giỏi, một ngời có đầy tinh thần trách nhiệm thì trớc hết phải nghĩ đến việc quản lý bản thân mình sau đó mới có thể nghĩ đến việc quản lý những ngời khác, từ đó mới có thể hình thành một sức mạnh đạo đức to lớn, là một tấm gơng sáng, kích thích nhiệt tình làm việc của cấp dới. Các nhà quản trị cần phải ý thức đợc rằng các quyết định của họ liên quan đến rất nhiều ngời, vì vậy mỗi khi ra quyết định đòi hỏi họ phải cân nhắc hết sức kỹ lỡng, trên cơ sở những thiệt hại và lợi ích thu đợc, tránh tình trạng cục bộ, ảnh hởng tiêu cực tới nhiều ngời. Có nh vậy mới có thể làm ăn kinh doanh lâu dài, góp phần xây dựng một xã hội lành mạnh và thịnh vợng. 4. Sức khỏe Sản phẩm của các nhà quản trị chính là quyết định, mà quyết định chính là sản phẩm của trí tuệ, nhng trí tuệ của một ngời lại phụ thuộc phần lớn vào tình trạng sức khoẻ của ngời đó. Chính vì vậy chúng ta thấy rằng một cơ thể ốm yếu bệnh hoạn thì khó có thể ra đợc quyết định kinh doanh đúng đắn. Thực tế cũng có những ngoại lệ nh trờng hợp của tổng thống Mỹ Franklin Roosevel, ông là một danh nhân mà sức khỏe lại thật tệ hại [hồi 40 tuổi ông bị liệt ở chân], nhng đại đa số các danh nhân, các nhà kinh doanh lỗi lạc đều có một sức khoẻ dồi dào, bởi vì chỉ có nh vậy họ mới có thể hoạt động, cống hiến không biết mệt mỏi, có đầu óc minh mẫn để có thể đa ra các quyết định đúng đắn trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của thị trờng. Chính vì vậy các nhà quản trị phải thờng xuyên rèn luyện nâng cao sức khoẻ, phải coi đó nh là nguồn lực cho một tinh thần minh mẫn. Xa nay, các giám đốc, các doanh nhân, các chính khách nổi tiếng và thành đạt đều có một sức làm việc hết sức bền bỉ, họ có thể làm việc liên tục không nghỉ mời mấy tiếng một ngày, trong những điều kiện của môi trờng không đợc thuận lợi và phải chịu nhiều sức ép của môi trờng. Để có một sức làm việc nh vậy đòi hỏi họ phải có một thể lực tốt, một sức khoẻ dồi dào.
16. Ngày nay, sức khỏe tốt còn tơng đơng với việc có thể chịu đợc áp lực cao, bởi lẽ các nhà quản trị ngày nay luôn phải tiếp xúc với rất nhiều áp lực [Stress], áp lực từ công việc [chủ yếu], áp lực từ gia đình, áp lực từ xã hội... khiến họ lúc nào cũng rất bận rộn và căng thẳng. Để có thể chịu đựng và thích nghi với những áp lực đó, ngoài một thể chất gang thép đòi hỏi họ phải có cách th giãn và chống lại những cơn stress nguy hiểm. Tóm lại để có một tinh thần minh mẫn, sáng suốt, ra đợc những quyết định đúng đắn, nhà quản trị cần có một sức khoẻ dồi dào, một thể lực tốt để có thể chịu đựng những áp lực cao từ công việc và từ đó có thể hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất có thể. 5. Kinh nghiệm Có thể nói một trong những lĩnh vực mà con ngời hơn hẳn mọi loài sinh vật và các loại máy móc thông minh là ở chỗ con ngời có khả năng rút ra kinh nghiệm, tích luỹ, phổ biến và áp dụng sáng tạo những kinh nghiệm đã trải qua. Để ra một quyết định nào đó trong kinh doanh không chỉ đơn thuần đòi hỏi các nhà quản trị phải có học, có hiểu biết lý luận mà đòi hỏi họ phải có càng nhiều kinh nghiệm càng tốt. Trong thực tế không thiếu những ngời có học hành có hiểu biết song lại rất thiếu các kiến thức thuộc về kinh nghiệm, về cuộc sống. Những ngời này mu ốn làm nhà quản trị giỏi phải “lao vào cuộc sống”, kết hợp học với hành, học kinh nghiệm của những ngời đi trớc, học bạn bè, học rút kinh nghiệm cả điều hay và điều dở. Mỗi lần ngã là mỗi lần bớt dại, ai “nên khôn mà chẳng dại đôi lần”. Nhờ học hỏi kinh nghiệm từ lý thuyết và thực tế các nhà quản trị sẽ bớt đi những sai lầm không đáng có, nhanh nhạy, dễ dàng và quyết đoán hơn trong những tình huống ra quyết định kinh doanh. Sử dụng kinh nghiệm sẽ là đặc biệt hữu ích trong những trờng hợp ra quyết định đã quá quen thuộc hoặc thiếu thông tin. Tuy nhiên lạm dụng sử dụng kinh nghiệm khi tình thế, điều kiện đã thay đổi có thể mắc phải những sai lầm nghiêm trọng. Chính vì vậy sáng suốt sử dụng kinh nghiệm trong quá trình ra quyết định là một đòi hỏi tất yếu khách quan đối với các nhà quản trị. Tóm lại để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi, nhà quản trị cần có đầy đủ các phẩm chất trên. Tuy nhiên, sống ở trên đời, không ai là có thể hoàn hảo đợc, do vậy, họ có thể yếu về mặt này nhng lại mạnh về mặt khác tuỳ vào khả năng của từng ngời và tuỳ vào vị trí của họ trong tổ chức. Mặc dù vậy, có thể thấy rằng để có thể làm một nhà quản trị thành công thì ít nhất nhà quản trị đó cũng phải có ba yếu tố đó là: Một, có lơng thức, nghĩa là biết nhận định, phán đoán, có tinh thần thực tế, để có thể thích ứng rồi lợi dụng hoàn cảnh.Hai, làm việc nhiều và Ba, có sức khoẻ. Đó là một trong những yếu tố quan trọng để có thể trở thành một nhà quản trị giỏi. 6. Biết tuyển dụng nhân tài Ông vua gang thép của nớc Mỹ Andrew Carnegie đã từng nói “Cứ việc lấy đi công xởng, thị trờng và toàn bộ tài sản tiền bạc của tôi, nhng để lại cho tôi số nhân viên của tôi, thì 4 năm sau tôi sẽ lại trở thành ông vua sắt thép nh cũ”. Câu nói này đã nói lên một cách đầy đủ vai trò quan trọng của việc phải có một đội ngũ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp. Tuyển mộ ngời tài trớc tiên phải biết ngời giỏi về mặt nào. Đây là điều mà từ hơn 2000 năm trớc đây, các nhà quân sự đã biết tới. Khi hồi tởng lại những nguyên nhân có thể khiến mình chiến thắng đợc Hạng Võ mà giành đợc thiên hạ, Lu Bang đã nói: “Vận trù mu lợc trong màn trớng để quyết thắng địch ở ngoài ngàn dặm xa ta không bằng Tử Phòng; cai trị quốc gia vỗ về dân chúng, cung cấp lơng ăn, ta không kịp Tiên Hà; dẫn trăm vạn quân, đánh tất thắng, cớp tất đợc ta không bằng Hàn Tín. Cả ba ngời đều là kiệt nhân, ta có thể dùng họ, điều này khiến ta giành đợc thiên hạ”. Lu Bang có thể nói là một điển hình
17. mẫu mực biết sử dụng tài của con ngời trong thời cổ đại. Ngày nay ngời lãnh đạo không thể việc nào cũng giỏi hơn ngời khác nhng phải có cái tài dùng ngời hơn ngời khác. Tuyển mộ ngời tài, biết cách dùng ngời, tức là căn cứ vào những đặc điểm sẵn có của ngời tài để có thể phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, cần phải có ý thức rằng trên đời này không có ai hoàn hảo, cũng không có ai toàn tài, ngời nào cũng có chỗ mạch chỗ yếu. Nhà quản lý hiện đại nổi tiếng nớc Mỹ ông Durak trong cuốn sách “Ngời quản lý hiệu quả” đã viết “Nếu mu ốn ngời mình sử dụng không có chỗ yếu, thì kết quả nhiều nhất cũng chỉ là một ngời tổ chức rất bình thờng”. Tuyển dụng ngời tài, một công việc khó khăn và hết sức quan trọng đối với tổ chức, nó đòi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt đợc nghệ thuật tìm ngời tài. Ngoài việc phải biết đặt đúng ngời vào đúng vị trí sở trờng của họ còn phải nắm bắt đợc các quy luật tâm lý chi phối họ, bởi lẽ đối với bản thân mỗi ngời tài, điều mấu chốt là phát huy đợc sở trờng của mình, thi thố đợc tài cán của mình, thậm chí họ không cần tính đến sự báo đáp thù lao của mình. Ví dụ nh chuyên gia thu mua ông Kamiya Masa lúc đầu làm việc ở công ty General nớc Mỹ, nhng sau này ông đã đợc sự tín nhiệm đặc biệt của ông Kichiro giám đốc công ty Toyota làm cho cảm động mà về làm việc ở công ty này mặc dù tiền lơng chỉ bằng 1/5 so với ở công ty General. Có thể nói ông Kichiro hết sức tín nhiệm ông Kamiya, để cho ông ta gánh vác nhiệm vụ nặng nề là tiêu thụ xe hơi, khiến cho ông ta nh cá gặp nớc, phát huy đợc sở trờng đặc biệt, xây dựng đợc cả một hệ thống thu mua vững mạnh cho công ty Toyota, lập đợc công lao to lớn. Có một điều đợc đúc kết là khi tuyển mộ ngời tài, trớc tiên cần phải biết ngời sau đó mới bàn đến chuyện dùng ngời. Nếu không hiểu biết đợc ngời thì dù có tài thật cũng khó mà phát huy đợc. Vào năm 1973, ông Trần Thủ Hữu vốn là ngời sáng lập ra công ty dầu lạc Tổng Nguyên, một xí nghiệp dầu lạc lớn nhất Đài Loan, đã mời ông Nacagawa là ngời Nhật Bản đảm nhận chức tổng giám đốc, đem toàn bộ quyền quản lý kinh doanh giao hẳn cho ông ta, việc này đã làm cho giới xí nghiệp ở Đài Loan xôn xao một thời. Lúc đó ông Nacagawa mới hơn 40 tuổi từng làm giám đốc bộ phận kinh doanh và kỹ thuật của một công ty dầu mỡ Nhật Bản. Đối với nghề dầu mỡ ông ta đã có kinh nghiệm kinh doanh nhất định, không thể không nói là ngời tài. Sau khi ông Nacagawa nhận chức, vì để cho ông ta đợc độc lập làm việc, ít bị can thiệp phiền phức, ông Trần Thủ Hữu đã đa các thành viên gia tộc với các bạn bè cùng lập nghiệp mà có trình độ học vấn thấp ra khỏi công ty. Ông Trần Thủ Hữu có thể nói là thành tâm thành ý, song có điều đáng tiếc là ông Nicagawa tuy đã có kinh nghiệm công tác hơn 20 năm thế nhng từ xa ông ta cha hề đợc nắm quyền lực lớn nh thế này bao giờ, không có kinh nghiệm quản lý toàn diện một xí nghiệp. Hơn thế ông ta đã áp dụng cứng nhắc những phơng pháp quản lý xí nghiệp của Nhật bản để đến mức làm rối loạn hết tất cả những gì vốn có của công ty trớc đây khiến cho sức mạnh của các bộ phận không đợc phát huy, mức doanh thu lập tức giảm sút.Tuy nhiên sau khi đã để cho ông Nicagawa từ chức, thu hồi lại quyền quản lý, từ chỗ buông trôi quyền lực lại đổi thành thâu tóm đại quyền, không tin tởng bất kỳ ai nữa, dẫn tới những cán bộ mà ông bồi dỡng ra cũng từng ngời bỏ công ty mà ra đi, thậm chí 5 chàng rể của ông ta cũng lần lợt từ chức bỏ đi. Tổng Nguyên đã trở thành một nơi không giữ đợc ngời tài, tình hình kinh doanh càng ngày càng có xu hớng xấu đi cuối cùng đã phải tuyên bố phá sản. Trần Thủ Hữu trớc hết là dùng ngời khinh suất đem đại quyền kinh doanh trao cho một ngời không hề biết cách quản lý xí nghiệp lớn, về sau lại đề phòng quá cẩn thận, đòi hỏi hà khắc đối với cán bộ dới quyền, không yên tâm ở bất cứ mặt nào, dẫn tới không giữ đợc ngời tài ở xí nghiệp cuối cùng công ty đã thất bại thảm hại. Từ chỗ không hiểu ngời mà cứ sử dụng, đến chỗ dùng tài không thoả đáng, không thể dùng tài. Sự thất bại của công ty dầu lạc Tổng Nguyên có thể nói là một bài học đau đớn nặng nề.
18. Câu chuyện kể ra sau đây có thể là một trong những kinh nghiệm cho các nhà quản trị sau này học tập về cách tuyển dụng con ngời cho tổ chức. Một lần Chu Vũ Vơng đã hỏi Khơng Tử Nha: “Bậc vơng giả cử binh tuyển lựa anh hùng, biết rõ sự cao thấp của binh lính, phải làm nh thế nào?”. ý của câu nói đó chính là Chu Vũ Vơng hỏi Khơng Tử Nha rằng nếu ta mu ốn dấy binh phát động cuộc chiến tranh, thì phải làm thế nào để có thể nhận ra các mặt tốt xấu, phẩm chất và năng lực của họ. Khơng Tử Nha đã trả lời rằng: Tình trạng nét mặt và nội tâm của con ngời không phù hợp với nhau có 15 loại: 1. Có ngời bề mặt tỏ ra đức tài hoàn hảo thực tế ra lại là vô đức vô tài. 2. Có ngời ngoài mặt tỏ ra ôn hoà lơng thiện nhng thực tế ra lại là ngời làm toàn điều ác. 3. Có ngời ngoài mặt tỏ ra khiêm nhờng cung kính mà nội tâm lại quá ngạo mạn vô lễ. 4. Có ngời ngoài mặt tỏ ra liêm khiết cẩn thận, mà nội tâm lại không có chút thành ý nào đồng lòng giả dối. 5. Có ngời xem ra thì rất có tài ba sáng suốt nhng trên thực tế lại không có một chút chân tài thực học. 6. Có ngời vẻ mặt tựa nh trung hậu làm việc ổn trọng nhng lại không có một chút thành thực chẳng tin. 7. Có ngời thích bày mu đặt kế thế nhng không có năng lực quyết sách. 8. Có ngời tựa hồ nh làm việc quả cảm, có khả năng quyết đoán, nhng trên thực tế thì lực bất tòng tâm thiếu hẳn tài năng. 9. Có ngời trên nét mặt vô cùng thành khẩn nhng trên thực tế thì chẳng chút tín thực. 10.Có ngời ngoài mặt thì lơ thơ lẩn thẩn nhng trên thực tế lại là ngời rất trung thực đáng tin cậy. 11.Có ngời ngôn luận hành vi xem ra có vẻ ngôn kỳ hành quái thế nhng làm việc lại thu đợc hiệu quả tốt đẹp. 12.Có ngời xem có vẻ gan góc nhng thực tế lại rất nhút nhát. 13.Có ngời trông thì có vẻ nghiêm túc thẳng thắn nhng trên thực tế lại đố kỵ khinh thờng ngời khác. 14.Có ngời ngoài mặt trông lại có vẻ nghiêm nghị khắc khổ, trên thực tế lại rất trầm tĩnh trung thực thành khẩn. 15.Có ngời vẻ ngoài không xuất chúng yếu đuối xấu xí thế mà cho ra ngoài đảm nhận việc sứ tiết lại không làm nhục sứ mệnh, mà thờng thờng là những ngời hay bị thiên hạ coi khinh là bần tiện, có thể đợc các bậc vua thánh hiền trọng dụng, từ đó đã sáng tạo ra sự nghiệp vĩ đại. Những đạo lý ở bên trong ngời bình thờng khó có thể hiểu đợc, nếu không có con mắt cực kỳ tinh nhanh sáng suốt thì khó có thể nhìn rõ ranh giới giữa hai bên. Khi Vũ Vơng hỏi lại làm thế nào để có thể quan sát đợc phẩm chất thực của một ngời, Khơng Tử Nha trả lời: Muốn tìm hiểu phẩm chất của một ngời cần phải có 8 loại phơng pháp kiểm chứng:Thứ nhất, trớc hết dùng ngôn ngữ để khảo sát xem thử năng lực ứng đối của ngời đó nh thế nào. Thứ hai tìm hiểu đến cùng những câu trả lời của ngời đó, để quan sát năng lực tuỳ cơ ứng biến của anh ta. Thứ ba, cử ngời bí mật khảo sát tinh thần xem thử anh ta lời nói có đi đôi với việc làm không, nếu có thì mới thành thực đáng tin. Thứ t, chất vấn trớc mặt những tình tiết ẩn kín có liên quan đến anh ta để anh ta có đủ đức hạnh cởi mở vô t hay không. Thứ năm, để cho ngời đó sử dụng, quản lý tài sản rồi quan sát xem anh ta có phẩm chất liêm khiết không tham lam không. Thứ sáu, dùng mĩ sắc để kiểm tra xem ngời đó có nghiêm chỉnh đàng hoàng không. Thứ bẩy ra cho ngời đó đề tài khó xem có phải anh ta là ngời anh dũng không khiếp sợ hay không. Thứ tám dùng rợu ngon làm cho ngời đó say rồi quan sát ngời đó sau khi uống rợu có mất đi trạng thái bình thờng không.
19. Nếu quả thực nghiệm chứng về 8 mặt này đều thu đợc kết quả tốt thì quả là ngời này có đủ cả đức lẫn tài. Dù thế giới ngày nay đã thay đổi rất nhiều so với 2000 năm trớc của Khơng Tử Nha song bài học về tìm kiếm nhân tài đích thực của ông không phải là không có ý nghĩa. Nó dậy cho các nhà quản trị sau này biết rằng nhìn con ngời phải đúng thực chất , nội tâm của ngời đó chứ không đợc nặng về hình thức bên ngoài. Có thể nói việc tuyển chọn nhân tài cho tổ chức vừa thể hiện năng lực chuyên môn của nhà quản trị vừa thể hiện nghệ thuật dùng ngời của ngời đó, và chỉ có những nhà quản trị tài năng mới có thể mang về đúng con ngời mà tổ chức cần. Chơng III: Chân dung các nhà quản trị tài ba I. Ford và vơng quốc ô tô của ông Phần này xin giành để nói về Hery Ford đời thứ hai. Ông sinh năm 1917, năm 1936 tốt nghiệp trờng Halikise, song ông không phải là một học sinh u tú, chỉ là một ngời có thành tích bình thờng. Để có thể nắm chắc công ty Ford, cần đảm nhiệm chức tổng giám đốc công ty, Ford bởi thế đã phải cố gắng rất nhiều. Cuối cùng vào năm 1945, Ford đã thuận lợi tiếp quản công ty Ford của gia tộc, đảm nhiệm chức tổng giám đốc công ty. Vào đầu những năm 40 của thế kỷ, đơng khi công ty xe hơi Slog trỗi dậy, công ty Ford bị rơi vào thế khốn quẫn. Nguyên nhân chủ yếu là ở chỗ công ty kia đã quản lý tốt hơn. Thêm vào đó công ty Slog có thể đáp ứng đợc những yêu cầu của khách hàng trên thị trờng xe hơi, không ngừng đổi mới hình thức. Dới đại công ty có nhiều công ty nhỏ, mà mỗi công ty nhỏ lại có quyền tự chủ, phát huy đầy đủ năng lực của mình. Năm 1948, Xe ô tô của công ty Slog có số lợng tiêu thụ hơn cả công ty Ford, từ đó mà nhảy lên vị trí hàng đầu thế giới. So với Slog, công ty xe hơi Ford về thể chế lãnh đạo thì chuyên chế độc tài, toàn bộ quyền lực đều tập trung vào tay Hery Ford. Tất cả những quyết định của công ty, sự sắp xếp nhân sự, sản xuất và nghiệp vụ dân sự đều phải qua tay ông. Hery Ford cuối đời lại càng bảo thủ, chỉ chú trọng kiểu xe T của mình mà lại chỉ dùng một màu đen, thiếu ma lực hấp dẫn khách hàng. Công ty Ford đã dần suy yếu đi. Khi Ford đời thứ hai làm tổng giám đốc, công ty Ford mỗi tháng thiếu nợ đến 900 vạn đôla Mỹ. Một ngời quản lý công ty đã nói: Lúc ấy công ty đang lảo đảo nh mu ốn ngã, sắp bị phá sản. Việc quản lý công ty bắt đầu hỗn loạn, trong công ty chẳng có sổ sách cũng chẳng có chế độ kiểm toán. Thậm chí ở sổ lơng có cả tên những ngời làm việc đã chết. Công ty chẳng có những nhân viên quản lý cấp cao đắc lực, cũng giống nh chẳng có tài khoản rõ ràng. Lúc đó trong 500 nhân viên quản lý công ty chẳng có một ngời tốt nghiệp đại học. Nhân viên tài vụ cũng thiếu. Sau này nhớ lại hồi ấy, buliki có nói: Công trình s đối với thiết kế xe hơi thì chẳng có gì, đại đa số máy móc và nhà xởng đều quá cũ kỹ, báo biểu tài vụ của họ giống nh sổ sách của một quầy tạp hoá vậy. Khi Hery Ford đời thứ hai tiếp quản công ty đang suy yếu ấy, ông để ra một điều kiện, tức là không bó buộc chân tay, có thể hoàn toàn thả sức tiến hành những cải cách cần thiết.Cải cách của ông bắt đầu từ việc đề bạt nhân tài, ông không tiếc dùng nhiều tiền bạc để mời nhân tài quản lý, lại để cho họ có thực quyền trong tay, phát huy đầy đủ tài cán của họ . “Tiểu số Sangdun” lúc bấy giờ là một tiểu tổ quản lý số liệu của không quân nớc Mỹ thời chiến tranh thế giới thứ hai. Thời chiến tranh, năng lực vận trù và năng lực tài vụ của 10 sĩ quan ấy đã đợc rèn luyện, họ liên hợp lại làm thành một tiểu tổ quản lý kinh doanh đáp theo lời mời. Mời ngời ấy vốn đợc coi là thần đồng, trong số đó có ngời sau này làm đến
20. bộ trởng quốc phòng. Lúc ấy những thanh niên ấy có gọi điện đến công ty Ford, nói rằng họ đang tìm kiếm việc làm. Henry nói với họ “Cứ đến bàn thử”. Sangdun, ngời đứng đầu nhóm ấy đến gặp Henry. Henry nói rằng, ông thấy công ty Ford cần những ngời nh vậy, bởi thế quyết định sử dụng họ. Họ đã đa mức tiền lơng yêu cầu của họ khá cao từ 800 đến 1000 đôla Mỹ cho mỗi ngời. Trong công ty có ngời cho rằng yêu cầu ấy quá cao không thể xem xét đợc. Song Henry cho rằng đối với những nhân tài cao cấp chỉ cần có lợi cho công ty, có trả lơng cao cho họ cũng hoàn toàn xứng đáng. Henry đã mời tất cả bọn họ đến công ty, lại giao cho cả trọng trách nữa. Henry còn sử dụng cả Buliki vốn là phó tổng giám đốc của công ty xe hơi thông dụng để phụ trách công tác của công ty Ford. Sở trờng của Buliki là tinh thông tài chính, ông đã có những nghiên cứu khoa học chuyên môn. Vào những năm 30, ông có đợc sự trọng dụng của công ty xe hơi thông dụng, mang lại những khoản lợi nhuận to lớn cho công ty ấy. Henry sử dụng Buliki một cách triệt để, không tiếc đáp ứng cho ông đặc quyền cổ phiếu. Henry Ford trọng sự hiểu biết sâu rộng của Buliki, ông hy vọng có thể tiến hành một số cải cách triệt để, mà nh vậy cần có một ngời có kinh nghi ệm quản lý toàn diện, Buliki là ngời hoàn toàn có thể đảm nhiệm vai diễn ấy. Buliki đem đến cho công ty Ford một số chế độ và phơng pháp áp dụng của công ty xe hơi thông dụng và còn mang đến cho công ty Ford mấy nhân viên cao cấp của công ty thông dụng nh Wiliamgesste, Kelusuo... Sau đó bằng sự giúp đỡ của Kelusuo và những thần đồng Sangdun, đã xây dựng cho Henry chế độ quản lý tài vụ có thể khiến công ty Ford phát triển tốt đẹp. Về lãnh đạo thể chế, Henry Ford tiếp thu kiến nghị của Buliki, giao quyền lực xuống cơ sở, từ chế độ tập quyền vốn có đổi thành chế độ phân quyền; đem một công ty toàn vẹn đổi thành 15 bộ phận, giám đốc mỗi bộ phận có quyền tự chủ phụ trách công việc của bộ phận đó. Có bộ phận có cơ cấu quản lý của mình và có quyền quản lý chặt chẽ. Giữa các bộ phận vẫn có thể triển khai cạnh tranh. Trên thực tế đó là học tập cơ chế quản lý của công ty xe hơi Thông dụng. Sự dũng cảm cải cách của Henry đã mang lại những thành quả rõ rệt. Năm đầu đã khiến công ty xoay chuyển từ tổn thất thành có lãi, giúp công ty bớc ra khỏi hoàn cảnh khó khăn. Đến năm thứ hai lợi nhuận đã tăng lên đến hơn 6400 vạn đôla Mỹ, đến năm 1949 lợi nhuận đã tăng gấp đôi. Qua mấy năm cố gắng công ty Ford cuối cùng đã vợt công ty Claisle, có vị trí thứ hai trong nghành xe hơi nớc Mỹ, sau này vẫn duy trì đợc vị trí ấy. Có thể nói Henry Ford rất khéo dứt bỏ những thói quen truyền thống, vứt bỏ sự thủ cựu, trong sản phẩm tìm kiếm sự đổi mới, công nghệ hoá sản phẩm, đấy là một nguyên nhân dẫn đến thành công của công ty Ford. Khi Henry tiếp quản công ty Ford, ông đã quyết tâm không chỉ giới hạn cải tạo loại xe cũ, mà mu ốn sản xuất ra loại xe mới để giành đợc sự đánh giá tốt của thị trờng. Từ đó công ty Ford liên tục cho ra đời nhiều loại xe mới phù hợp với nhu cầu của thị trờng. Tuy nhiên đứng trên phơng diện của một nhà quản trị có thể thấy Henry rất tỉnh táo trong lĩnh vực tuyển dụng hiền tài, khéo biết cách dùng ngời, chú trọng phát huy mặt tốt đẹp nhất của nhân tài, đấy cũng là một nhân tố quan trọng để công ty Ford trở thành một công ty lớn thứ t trên thế giới. Henry không đem sự hng thịnh của công ty mà ký thác cho một nhân tài u tú nào. Từ năm 1946 đến 1986, trong vòng 40 năm chức vụ tổng giám đốc của công ty Ford đã thay đổi đến 10 lần, trung bình 4 năm thay một lần. Chức vụ tổng giám đốc của công ty mỗi khi thay đổi, công ty lại xuất hiện sự tiến triển mạnh mẽ mới. Henry bằng vào nghiệp vụ mà thu nạp con ngời, đối với thành viên trong gia tộc Ford, Henry nghiêm chỉnh chiếu theo nguyên tắc có tài năng thì đợc giao chức trách công việc, không nặng về tình cảm gia tộc. Ông nói “chức vụ tối cao là không di truyền, chỉ có thể dựa vào chính mình để tranh đua mà thôi” Nh vậy Henry Ford đời thứ hai, bằng sự tài năng và sáng suốt của mình, không những đã vực dậy một công ty sắp bị phá sản trở thành công ty đứng thứ t trên thế giới về mặt

Page 2

YOMEDIA

Khái niệm về quản trị Quản trị là thuật ngữ có nhiều cách định nghĩa khác nhau tuỳ từng tác giả nghiên cứu. Chẳng hạn, James H.Donnelly, James L.Gibson trong giáo trình “Quản trị học căn bản” đã cho rằng “Quản trị là một quá trình do một hoặc nhiều ngời thực hiện, nhằm phối hợp những hoạt động của những ngời khác để đạt đựơc những kết quả mà một ngời hành động riêng rẽ không thể nào đạt đợc....

03-10-2011 519 59

Download

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2009-2019 TaiLieu.VN. All rights reserved.