BNEWS Thương hiệu thời trang như Benetton bắt đầu "quay lưng lại" với chuỗi cung ứng trải khắp toàn cầu và các trung tâm sản xuất giá rẻ ở châu Á, đây được coi là một “di sản” lâu dài của dịch COVID-19.
Benetton đang đưa hoạt động sản xuất về gần quê nhà hơn, như ở Serbia, Croatia, Thổ Nhĩ Kỳ, Tunisia và Ai Cập, nhằm mục tiêu giảm một nửa sản lượng hàng may mặc của họ ở châu Á từ cuối năm 2022.
Giám đốc điều hành [CEO] của Benetton, Massimo Renon đã đưa ra một nhận định sâu sắc về triển vọng kinh tế, thúc đẩy một xu hướng ảnh hưởng đến phần lớn ngành công nghiệp dệt may, khi các dây chuyền cung ứng bị gián đoạn đã làm tăng chi phí và thời gian vận chuyển, "phá vỡ" mô hình kinh doanh vốn phổ biến trong 30 năm qua.
Ông nói: “Đó là một quyết định chiến lược để kiểm soát chặt hơn quy trình sản xuất và cả chi phí vận chuyển”. Benetton đã chuyển hơn 10% hoạt động sản xuất ra khỏi các quốc gia như Bangladesh [Băng-la Đét], Trung Quốc và Ấn Độ trong năm nay. Theo ông Renon, cước vận tải đường biển tăng gấp 10 lần do khan hiếm các tàu chở hàng, giữa bối cảnh nhiều con tàu không hoạt động trong thời kỳ đại dịch, trong khi nhu cầu tiêu dùng tăng trở lại.
Vấn đề khó khăn trong việc vận chuyển cũng đang thay đổi quan điểm của một số doanh nghiệp trong ngành thời trang và tiêu dùng.
Ví dụ, Hugo Boss cũng đang tìm cách đưa các hoạt động sản xuất về gần hơn với thị trường tiêu thụ của mình, trong khi Lululemon, Gap và Kohl's cho biết họ sẽ phải vận chuyển hàng qua đường hàng không với chi phí cao hơn để tránh tình trạng hết hàng trong mùa lễ hội cuối năm.
CEO của Benetton cho rằng, ngay cả khi chi phí sản xuất tại Bangladesh thấp hơn 20% so với các nước Địa Trung Hải, song mức chênh lệch đó lại bị đánh đổi với thời gian giao hàng kéo dài do căng thẳng về nguồn cung.
Trước đây, thời gian giao một đơn hàng từ châu Á trung bình là 4-5 tháng nhưng hiện tại, khoảng thời gian này có thể lên tới 7-8 tháng do tình trạng thiếu tàu vận chuyển.
Ngược lại, khi quần áo được sản xuất ở Ai Cập, thời gian giao hàng đến các kho và cửa hàng ở châu Âu có thể rút ngắn xuống còn khoảng 2 tháng.
Đối với hàng may mặc bằng len được sản xuất ở Serbia và Croatia, thậm chí nhà sản xuất chỉ mất 4-5 tuần để giao mỗi đơn hàng.
Tuy nhiên, chiến lược sản xuất của các “ông lớn” trong ngành công nghiệp thời trang cũng có sự khác biệt.
Theo báo cáo thường niên năm 2020, công ty dẫn đầu thị trường may mặc và là nhà tiên phong trong lĩnh vực "thời trang nhanh" Inditex, chủ sở hữu của thương hiệu Zara, có 53% sản lượng hàng may mặc được sản xuất tại các cơ sở tương đối gần thị trường quê nhà Tây Ban Nha như Bồ Đào Nha, Morocco và Thổ Nhĩ Kỳ.
Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh chính của Inditex là H&M lại vẫn phụ thuộc vào các công xưởng tại châu Á với khoảng 70% sản lượng.
Nhiều người cho rằng điều này khiến H&M gặp bất lợi trước các doanh nghiệp đối thủ trong việc nhanh chóng đưa các mẫu thời trang mới tới người tiêu dùng.
Công ty tư vấn AlixPartners [Mỹ] cho rằng, xu hướng dịch chuyển các chuỗi cung ứng toàn cầu sang khu vực khác hoặc cụ thể là quốc gia khác sẽ được duy trì ít nhất trong tương lai gần.
Trong báo cáo về sự gián đoạn do dịch COVID-19, AlixPartners nhấn mạnh, chuỗi cung ứng càng trải rộng trên toàn cầu thì càng dễ phát sinh nhiều vấn đề và dễ trục trặc.
Gap cho biết họ đang đầu tư vào vận tải hàng không vì phương thức vận chuyển hàng hóa này giải quyết được việc các đơn hàng bị tồn kho và trì hoãn bàn giao do tắc nghẽn vận chuyển đường tàu biển và các nhà máy đóng cửa do đại dịch.
Tuy nhiên, chi phí của giải pháp này không hề rẻ. Vận chuyển toàn bộ một container hàng hóa bằng đường hàng không đắt hơn 8 lần so với bằng tàu biển, trong khi đối với các chuyến hàng nhỏ hơn, giá cước vận chuyển bằng đường hàng không cũng cao gấp 5-6 lần so với cách vận chuyển bằng đường biển thông thường.
Dữ liệu từ công ty nghiên cứu Cargo Facts cho thấy, các nhà bán lẻ chủ yếu lựa chọn phương thức vận chuyển bằng đường hàng không cho các sản phẩm nhỏ hơn và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn như quần áo, máy tính, phụ kiện và hàng gia dụng.
Ngoài ra, ông Renon cho hay, khách hàng giờ đây cũng chú trọng chất lượng hơn giá cả. Theo ông Renon, cuộc đua giá rẻ giữa các công ty may mặc ngày nay dường như chỉ là thứ yếu. Người tiêu dùng quan tâm hơn đến chất lượng và muốn sản phẩm may mặc được sử dụng lâu dài hơn.
Vì vậy, ông Renon tin rằng, dù chi phí vận chuyển cao hơn và xu hướng dịch chuyển chuỗi cung ứng sẽ gặp phải một số bất lợi, song các hãng thời trang vẫn có thể có một "Giáng sinh tốt lành" và sớm có lợi nhuận trở lại sau giai đoạn khó khăn vì đại dịch COVID-19./.
Ngày nay, Inditex là tập đoàn thời trang lớn nhất thế giới với hơn 170.000 nhân viên hoạt động trên 7.400 cửa hàng tại 96 thị trường trên toàn thế giới và 49 thị trường trực tuyến. Doanh thu của Inditex là 31,1 tỷ USD vào năm 2017. Các thương hiệu thời trang khác trong danh mục Inditex gồm Zara, Pull & Bear, Dutti, Berskha, Oysho, Uterqüe… Vậy câu chuyện thành công của tập đoàn này hay của Zara là từ đâu?
- Bộ sưu tập mùa xuân / hè hoặc thu / đông
- Sự phổ biến đột ngột một mặt hàng được mặc bởi một người nổi tiếng / diễn viên xã hội / diễn viên, bộ sưu tập mới nhất của một nhà thiết kế hàng đầu, v.v.].
Trong khi nhiều nhà bán lẻ cố gắng dự đoán những gì khách hàng có thể mua hàng tháng trong tương lai, Zara sẽ cùng bước với khách hàng và cung cấp cho họ những gì họ muốn mua tại một thời điểm nhất định.
Bằng cách giảm số lượng được sản xuất theo một phong cách cụ thể, Zara không chỉ giảm tiếp xúc với bất kỳ sản phẩm nào mà còn tạo ra sự khan hiếm nhân tạo. Tương tự như nguyên tắc áp dụng cho tất cả các mặt hàng thời trang [và đặc biệt là sang trọng hơn], sự sẵn có càng ít thì đối tượng càng trở nên hấp dẫn hơn.
Một lợi ích khác của việc sản xuất số lượng thấp hơn là nếu một phong cách không tạo ra lực kéo và bị bán hàng kém, không có khối lượng lớn được xử lý. Zara chỉ có hai lần bán hàng ràng buộc một năm chứ không phải là giảm giá liên tục, và Zara cũng chỉ giảm giá một tỷ lệ rất nhỏ các sản phẩm của mình, khoảng một nửa so với đối thủ cạnh tranh của nó, đó là một kỳ công rất ấn tượng.
Thay vì sản xuất số lượng nhiều hơn cho mỗi phong cách, Zara tạo ra nhiều phong cách hơn, khoảng 12.000 một năm. Ngay cả khi một phong cách bán ra rất nhanh, có những phong cách mới đang chờ đợi để chiếm không gian. Điều này có nghĩa là nhiều sự lựa chọn hơn và cơ hội cao hơn để làm cho nó phù hợp với người tiêu dùng.
Triết lý này thúc đẩy người tiêu dùng tiếp tục ghé thăm các cửa hàng của thương hiệu bởi vì nếu họ chỉ trễ một tuần, tất cả quần áo của một phong cách hoặc xu hướng cụ thể sẽ biến mất và được thay thế bằng một xu hướng mới. Đồng thời, làm mới liên tục của các dòng và phong cách thực hiện bởi các cửa hàng của nó cũng lôi kéo khách hàng đến thăm các cửa hàng của mình thường xuyên hơn.
Sự tập trung không ngừng của Zara vào khách hàng là cốt lõi của sự thành công của thương hiệu. Có một câu chuyện thú vị về cách Zara đồng sáng tạo sản phẩm của mình bằng cách tận dụng đầu vào của khách hàng. Vào năm 2015, một người phụ nữ tên là Miko bước vào một cửa hàng Zara ở Tokyo và hỏi trợ lý cửa hàng cho một chiếc khăn màu hồng, nhưng cửa hàng không có bất kỳ chiếc khăn màu hồng nào. Điều tương tự cũng xảy ra gần như đồng thời cho Michelle ở Toronto, Elaine ở San Francisco, và Giselle ở Frankfurt, tất cả đều bước vào cửa hàng Zara và yêu cầu chiếc khăn hồng. Tất cả họ đã rời khỏi các cửa hàng mà không có bất kỳ chiếc khăn nào – một trải nghiệm mà nhiều người hâm mộ Zara gặp phải trên toàn cầu trong các cửa hàng Zara khác nhau trong vài ngày tới.
7 ngày sau, hơn 2.000 cửa hàng Zara trên toàn cầu đã bắt đầu bán chiếc khăn màu hồng. 500.000 chiếc khăn màu hồng đã được gửi đi – chính xác. Họ bán hết trong 3 ngày. Làm sao mà những chiếc khăn màu hồng như chớp nhanh như vậy lại xảy ra?
Customer insights là chén thánh của kinh doanh hiện đại và khi bạn biết về khách hàng của mình càng nhiều thì mới có thể đổi mới và cạnh tranh tốt hơn. Thách thức lớn nhất là cần có được thông tin chi tiết phù hợp, vào đúng thời điểm và sẵn sàng một nền tảng để giải quyết.
Một trong những bí quyết thành công của Zara là đào tạo thương hiệu và trao quyền cho nhân viên cửa hàng và người quản lý của mình đặc biệt nhạy cảm với nhu cầu và mong muốn của khách hàng và cách khách hàng thể hiện nhu cầu ấy. Họ chú ý lắng nghe và lưu ý nhận xét của khách hàng, ý tưởng về cắt giảm, vải hoặc dòng mới và quan sát sâu sắc các phong cách mới mà khách hàng đang mặc được chuyển đổi thành phong cách Zara độc đáo. Trong khi đó, các báo cáo bán hàng hàng ngày truyền thống khó có thể cung cấp một hình ảnh cập nhật năng động của thị trường. Đế quốc Zara được xây dựng dựa trên hai quy tắc cơ bản: “cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn” và “đưa nó cho họ nhanh hơn bất kỳ ai khác”.
Do khả năng nghiên cứu khách hàng cạnh tranh của Zara, các sản phẩm của nó trên khắp các cửa hàng của mình phản ánh toàn cầu nhu cầu và nhu cầu của khách hàng về mặt vật lý, khí hậu hoặc sự khác biệt về văn hóa. Nó cung cấp kích thước nhỏ hơn ở Nhật Bản, quần áo của phụ nữ đặc biệt ở các nước Ả Rập và quần áo có mùa vụ khác nhau ở Nam Mỹ. Những khác biệt này trong việc cung cấp sản phẩm trên khắp các quốc gia được tạo ra bởi sự tương tác thường xuyên giữa các nhà quản lý cửa hàng địa phương của Zara và đội ngũ sáng tạo của họ.
Trong thế giới thời trang, xu hướng bắt đầu nhỏ nhưng phát triển nhanh. Nhân viên Zara được đào tạo để nghe, xem và chú ý đến ngay cả những tín hiệu địa chấn nhỏ nhất từ khách hàng của họ, đó có thể là một dấu hiệu ban đầu cho thấy một xu hướng mới đang hình thành. Zara biết rằng nhanh hơn tức là có nhiều nhiều khả năng hơn để thành công trong việc cung cấp hàng hóa thời trang phù hợp vào đúng thời điểm trên toàn chuỗi bán lẻ toàn cầu của mình. Zara đã thiết lập các hệ thống điều khiển công nghệ tinh vi, cho phép thông tin di chuyển nhanh chóng từ các cửa hàng về trụ sở chính tại Arteixo ở Tây Ban Nha, để cho phép ra quyết định nhanh và đáp ứng hiệu quả với xu hướng đang phát triển.
Đội ngũ thiết kế của Zara thường xuyên ghé thăm các trường đại học; câu lạc bộ đêm và các địa điểm khác để quan sát những gì mà có bạn trẻ có tầm ảnh hưởng đang mặc. Tại trụ sở chính, nhóm thiết kế sử dụng màn hình phẳng được kết nối bằng webcam tới các văn phòng ở Thượng Hải, Tokyo và New York [các thành phố hàng đầu về xu hướng thời trang], hoạt động như các nhà điều hành xu hướng. Nhóm ‘Xu hướng’ không bao giờ đến các chương trình thời trang nhưng sẽ theo dõi các blogger và lắng nghe chặt chẽ với khách hàng của thương hiệu.
Thực tế là các nhà thiết kế và khách hàng là 2 nhân tố được liên kết chặt chẽ với nhau và là phần quan trọng nhất trong chiến lược thương hiệu của ZARA. Các nhóm chuyên gia nhận được phản hồi liên tục về các quyết định mà khách hàng của mình đang thực hiện tại mọi cửa hàng Zara, liên tục truyền cảm hứng cho nhóm sáng tạo Zara.
Chuỗi cung ứng tích hợp theo chiều dọc, đáp ứng cao của Zara cho phép xuất khẩu hàng may mặc 24 giờ, 365 ngày trong năm, dẫn đến việc vận chuyển sản phẩm mới đến cửa hàng hai lần một tuần. Sau khi sản phẩm được thiết kế, họ mất khoảng 10 đến 15 ngày để tiếp cận các cửa hàng. Tất cả các mặt hàng quần áo được xử lý thông qua trung tâm phân phối ở Tây Ban Nha, nơi các mặt hàng mới được kiểm tra, phân loại, gắn thẻ và load vào xe tải. Trong hầu hết các trường hợp, các mặt hàng quần áo được giao cho các cửa hàng trong vòng 48 giờ. Sự tích hợp theo chiều dọc này cho phép Zara duy trì quyền kiểm soát các khu vực như nhuộm và vận hành và có khả năng xử lý vải theo yêu cầu để cung cấp các loại vải chính xác cho các kiểu mới theo sở thích của khách hàng. Nó cũng giúp loại bỏ sự cần thiết của kho và giúp giảm tác động của biến động nhu cầu. Zara sản xuất hơn 450 triệu mặt hàng và ra mắt khoảng 12.000 mẫu thiết kế mới mỗi năm, do đó hiệu quả của chuỗi cung ứng là rất quan trọng để đảm bảo rằng việc giải phóng liên tục các bộ sưu tập cấp cửa hàng này diễn ra suôn sẻ và hiệu quả
Dưới đây là một số đặc điểm của chuỗi cung ứng của Zara nêu bật những lý do đằng sau thành công của nó:
Tần suất thu thập thông tin chi tiết về khách hàng: Xu hướng thông tin chuyển hàng ngày vào cơ sở dữ liệu tại trụ sở chính, được các nhà thiết kế sử dụng để tạo các dòng mới và sửa đổi các dòng hiện có.
Tiêu chuẩn hóa thông tin sản phẩm: Kho Zara có thông tin sản phẩm được chuẩn hóa với các định nghĩa phổ biến, cho phép chuẩn bị nhanh chóng và chính xác các thiết kế với hướng dẫn sản xuất rõ ràng.
Quản lý thông tin sản phẩm và quản lý hàng tồn kho: Bằng cách quản lý hiệu quả hàng ngàn chi tiết kỹ thuật về vải, trang trí và thiết kế và hàng tồn kho vật lý của họ, Zara có khả năng thiết kế một loại vải có sẵn nguyên liệu cần thiết.
Chiến lược mua sắm: Khoảng hai phần ba số lượng vải không được nhuộm và được mua trước khi thiết kế được hoàn thiện để có được tiết kiệm thông qua tổng cầu.
Cách tiếp cận sản xuất: Zara sử dụng phương pháp “làm và mua” – tạo ra các mặt hàng thời trang và rủi ro hơn [cần thử nghiệm và thử nghiệm] ở Tây Ban Nha, và sẽ outsource sản xuất các thiết kế tiêu chuẩn hơn với nhu cầu dự đoán cao hơn tại Morocco, Thổ Nhĩ Kỳ và Châu Á để giảm chi phí sản xuất. Các mặt hàng thời trang và rủi ro hơn [khoảng một nửa số hàng hóa của ZARA] được sản xuất tại một chục nhà máy thuộc sở hữu của công ty ở Tây Ban Nha [Galicia], miền bắc Bồ Đào Nha và Thổ Nhĩ Kỳ. Quần áo có thời hạn sử dụng dài hơn [ví dụ: loại có nhu cầu dự đoán nhiều hơn], chẳng hạn như áo thun cơ bản, được thuê ngoài cho các nhà cung cấp chi phí thấp, chủ yếu ở châu Á. Ngay cả khi sản xuất ở châu Âu, Zara vẫn cố gắng giảm chi phí bằng cách thuê ngoài các nhà máy lắp ráp.
Cơ sở phân phối hiện đại của Zara hoạt động với sự can thiệp tối thiểu của con người. Thiết bị đọc quang phân loại và phân phối hơn 60.000 mặt hàng quần áo một giờ.
Ngoài những hiệu quả chuỗi cung ứng, Zara cũng có thể sửa đổi các mục hiện có trong ít nhất là hai tuần. Rút ngắn vòng đời sản phẩm có nghĩa là thành công hơn trong việc đáp ứng các sở thích của người tiêu dùng. Nếu một thiết kế không bán tốt trong vòng một tuần, nó sẽ bị rút khỏi các cửa hàng, các đơn đặt hàng tiếp theo sẽ bị hủy bỏ và một thiết kế mới được theo đuổi. Zara theo dõi chặt chẽ những thay đổi về sở thích của khách hàng đối với thời trang. Nó có một loạt các thiết kế cơ bản được thực hiện từ năm này sang năm khác, nhưng một số thời trang cao cấp, được lấy cảm hứng từ các mục xu hướng mới nhất có thể ở trên các kệ trong ít hơn bốn tuần, khuyến khích người hâm mộ Zara thực hiện các lần truy cập lặp lại. Một cửa hàng đường phố trung bình ở Tây Ban Nha hy vọng khách hàng ghé thăm ba lần một năm, nhưng đối với Zara, kỳ vọng là khách hàng nên ghé thăm khoảng 17 lần trong một năm.
Kỳ vọng về tần suất truy cập lặp lại cao như vậy là bằng chứng về sự tự tin của Zara rằng nó luôn thay đổi nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng và giúp họ định hình ý tưởng, ý kiến và sở thích thời trang của họ. Trong thực tế, Zara cũng đang giúp đỡ trong việc sinh ra các xu hướng mới thông qua các cửa hàng của mình hoặc thậm chí giúp mở rộng tuổi thọ của một số phong cách theo mùa bằng cách cung cấp các dòng giá cả phải chăng.
Tính bền vững ở cốt lõi của các hoạt động của Zara
Tính bền vững là một chủ đề nóng trong kinh doanh trong thập kỷ qua và hiện đang nhanh chóng trở thành một yếu tố vệ sinh cần thiết cho các công ty muốn cộng hưởng và giành được lòng trung thành của các khách hàng toàn cầu. Đối với Inditex, điều này có nghĩa là có một cam kết với con người và môi trường.
Cam kết với mọi người: Inditex đảm bảo rằng nhân viên của mình có tầm nhìn chung về giá trị được xây dựng dựa trên tính bền vững thông qua phát triển nghề nghiệp, bình đẳng và đa dạng và tình nguyện. Nó cũng đảm bảo rằng các nhà cung cấp của nó có các quyền cơ bản trong công việc và bằng cách bắt đầu các chương trình cải tiến liên tục cho họ. Inditex chi hơn 49 triệu USD mỗi năm cho các chương trình và sáng kiến xã hội và cộng đồng. Ví dụ: chương trình ‘for & from’ của nó nhằm mục đích cho phép hội nhập xã hội của những người bị khuyết tật về thể chất và tinh thần, bằng cách cung cấp hơn 150 cơ hội việc làm ổn định.
Cam kết với môi trường: Là một doanh nghiệp nơi mà nó khai thác tài nguyên thiên nhiên để tạo ra sản phẩm của mình, Inditex nỗ lực để đảm bảo rằng tác động môi trường của doanh nghiệp tuân thủ UNSDGs [Mục tiêu phát triển bền vững của Liên Hợp Quốc]. Inditex áp dụng các biện pháp bảo vệ đa dạng sinh học, giảm tiêu thụ nước, năng lượng và các nguồn lực khác, tránh lãng phí và chống biến đổi khí hậu. Ví dụ, tập đoàn này đã vạch ra một Chiến lược quản lý nước toàn cầu, cụ thể là cam kết không thải các hóa chất độc hại. Họ cũng có một chương trình giảm chất thải thông qua đó khách hàng có thể thả quần áo, giày dép và phụ kiện đã qua sử dụng tại các điểm thu gom tại 598 cửa hàng ở tám thị trường.
Zara có một nền văn hóa rất kinh doanh, và sử dụng rất nhiều tài năng trẻ, những người nhanh chóng leo lên qua các cấp bậc của công ty. Zara promote khoảng 90% người quản lý cửa hàng của mình là từ bên trong nội bộ công ty. Thương hiệu tạo ra một văn hóa trong việc giao trách nhiệm cho giới trẻ và văn hóa khuyến khích việc mạo hiểm [miễn là bạn học được một điều gì đó] và thực hiện nhanh [câu thần chú về thời trang].
Những quản lý hàng đầu cung cấp cho người quản lý cửa hàng toàn quyền tự do và kiểm soát hoạt động và hiệu suất của cửa hàng với mục tiêu chi phí, lợi nhuận và tăng trưởng được đặt rõ ràng với chương trình bù cố định và thay đổi. Các thành phần biến số lên đến một nửa tổng số tiền bồi thường – làm cho nhân viên cấp cửa hàng rất nhiều động cơ thúc đẩy.
Ngoài ra, khi một nhân viên được chọn cho việc thăng chức, cửa hàng của họ sẽ phát triển một chương trình đào tạo toàn diện cho cá nhân đó với bộ phận nhân sự, được theo dõi bởi đào tạo bổ sung định kỳ – phản ánh cam kết của Zara đối với phát triển tài năng. Cơ cấu tổ chức cũng bằng phẳng với chỉ một vài lớp quản lý.
Khách hàng là nguồn thông tin quan trọng nhất cho Zara, nhưng cũng giống như bất kỳ thương hiệu thời trang nào khác, Zara cũng sử dụng các nhà phân tích xu hướng, chuyên gia đánh giá khách hàng và giữ lại một số tài năng tốt nhất trong thế giới thời trang. Đội ngũ sáng tạo của Zara bao gồm hơn 200 chuyên gia. Tất cả chúng đều thể hiện và ban hành triết lý của công ty rằng từ “không thể” không tồn tại trong Zara.
Ví dụ, trong khi nhiều công ty đấu tranh với thời gian dẫn đầu trong các cuộc thảo luận và ra quyết định, Zara đã vượt qua thách thức này bằng cách khuyến khích một nền văn hóa trao đổi [thông qua cấu trúc và quy trình] lẫn nhau. Các nhóm bán hàng và tiếp thị nhận được phản hồi xu hướng thường xuyên nói chuyện với nhà thiết kế và người bán hàng. Điều quan trọng là có liên lạc hai chiều liên tục để các nhóm bán hàng và tiếp thị có thể nói về các dòng mới cho khách hàng và nhà thiết kế / người bán hàng có khả năng hiển thị mạnh mẽ nhu cầu và sở thích của khách hàng được ban hành ở cấp cửa hàng. Lập kế hoạch sản xuất cũng được phối hợp chặt chẽ để không có thời gian lãng phí khi phê duyệt. Cấu trúc đội ngũ thiết kế rất bằng phẳng và tập trung vào việc diễn giải cẩn thận các xu hướng sàn catwalk phù hợp với thị trường đại chúng – khách hàng của Zara. Nhóm thiết kế và phát triển sản phẩm, có trụ sở tại Tây Ban Nha, làm việc chặt chẽ để sản xuất 1.000 kiểu mới mỗi tháng.
Ngoài việc trở thành trung tâm khách hàng, một lý do quan trọng khác khiến chiến lược nhân viên của Zara thành công đến mức thực tế là nó trao quyền cho các nhân viên của mình đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu. Zara không có nhà thiết kế chính. Tất cả các nhà thiết kế của nó được độc lập vô song trong việc phê duyệt sản phẩm và chiến dịch, dựa trên nguồn cấp dữ liệu hàng ngày cho biết kiểu nào phổ biến.
Do sự tập trung vững chắc vào khách hàng, toàn bộ mô hình kinh doanh được thiết kế sao cho mô hình nhu cầu cho hàng hóa thành phẩm là định hướng cho quy trình sản xuất, thay vì có nguyên liệu sẵn để xác định bản chất của sản xuất quy trình.
Tóm lại, toàn bộ nền văn hóa thương hiệu cực kỳ tập trung vào khách hàng, vốn đã và đang tiếp tục là một đóng góp quan trọng cho sự thành công của Zara.
Cũng tương tự như Apple, Zara gần như không có chính sách quảng cáo và minh chứng trong suốt toàn bộ sự tồn tại của Zara đó là họ chỉđầu tư một tỷ lệ phần trăm doanh thu của mình trong việc mở các cửa hàng mới thay thế. Zara chỉ dành 0,3% doanh số quảng cáo so với mức trung bình 3,5% của các đối thủ cạnh tranh. Người sáng lập thương hiệu Amancio chưa bao giờ nói chuyện với giới truyền thông cũng như không có cách nào quảng cáo Zara. Đây thực sự là dấu hiệu của một thương hiệu thực sự thành công nơi khách hàng đánh giá cao và trung thành với thương hiệu đó.
Thay vì quảng cáo, Zara sử dụng vị trí cửa hàng của mình và hiển thị cửa hàng làm yếu tố chính trong chiến lược tiếp thị của mình. Bằng cách chọn ở những địa điểm nổi bật nhất trong thành phố, Zara đảm bảo lưu lượng truy cập rất cao cho khách hàng của mình. Trong màn hình/banner giới thiệu sẽ có những phần nổi bật nhất trong bộ sưu tập, và nó chính là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ. Rất nhiều thời gian và công sức được dành để thiết kế các cửa sổ hiển thị để được nghệ thuật và chú ý grabbing. Theo triết lý thời trang nhanh của Zara, màn hình cửa sổ được thay đổi liên tục. Tất cả các nhân viên Zara đều được yêu cầu mặc quần áo Zara khi làm việc trong các cửa hàng, nhưng những “đồng phục” này khác nhau giữa các cửa hàng Zara khác nhau để phản ánh sự khác biệt về kinh tế xã hội ở các vùng mà họ đang sống. Điều này truyền đạt hiệu quả sự tập trung của Zara vào thị trường đại chúng, nhưng một chi tiết khác phản ánh sự chú ý gần gũi của nó đối với khách hàng.
Để khai thác xu hướng thương mại điện tử đang nổi lên, Zara đã ra mắt cửa hàng trực tuyến vào tháng 9 năm 2010. Trang web ban đầu có sẵn ở Tây Ban Nha, Anh, Bồ Đào Nha, Ý, Đức và Pháp, và đã được mở rộng sang Áo, Ireland, Hà Lan, Bỉ và Luxembourg. Trong 3 năm tới, cửa hàng trực tuyến đã có mặt tại Hoa Kỳ, Nga, Canada, Mexico, Romania và Hàn Quốc. Vào năm 2017, cửa hàng trực tuyến của Zara ra mắt tại Singapore, Malaysia, Thái Lan, Việt Nam và Ấn Độ. Gần đây hơn vào tháng 3 năm 2018, thương hiệu đã ra mắt trực tuyến tại Úc và New Zealand. Đến năm 2017, doanh số bán hàng trực tuyến chiếm 10% tổng doanh thu toàn cầu của Zara.
Là một nhà bán lẻ thời trang nhanh, Zara chắc chắn nhận thức được sức mạnh của thương mại điện tử và đã xây dựng được sự hiện diện trực tuyến thành công và trải nghiệm khách hàng chất lượng cao.
Zara bắt đầu muộn với tiềm năng thương mại di động và cần phải bắt kịp nhanh với các đối thủ cạnh tranh. Các hình thức phân tích thị trường khác nhau mạnh mẽ hướng đến một kịch bản trong đó chi tiêu cho thương mại di động sẽ vượt qua thương mại điện tử dựa trên máy tính để bàn trong 3 năm tới. Trung bình, hầu hết các thương hiệu nhận được khoảng 15-20% lưu lượng truy cập trang web của họ thông qua thiết bị di động và điều này đang phát triển nhanh chóng. Với sự đầu tư dồn dập vào không gian thương mại di động và đối thủ của Zara đã có lợi thế trên mặt trận di động, Zara cần tập trung vào không gian di động để có một trải nghiệm dễ dàng và thú vị cho khách hàng.
Cung cấp những dòng thời trang mới nhất với giá cả phải chăng tiếp tục là một lợi thế chiến lược cho Zara, nhưng không thể tiếp tục là người duy nhất. Trên khắp thế giới, và gần nhà hơn ở châu Âu, đối thủ cạnh tranh đang cắt giảm giá và tinh chỉnh mô hình kinh doanh của họ để cắt giảm lợi thế cạnh tranh mà Zara có. Nhà bán lẻ thời trang nhanh Thụy Điển H & M đã ra mắt một cửa hàng trực tuyến ở Tây Ban Nha vào năm 2014 để sở hữu Zara riêng trong sân nhà của mình. Một lần nữa trong thị trường nội địa, Zara hiện đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các thương hiệu như Mango, giảm giá và bắt đầu tập trung vào phân khúc thời trang, trong đó Zara rất nổi tiếng. Ngoài H & M và Mango, các đối thủ cạnh tranh khác như Gap và Topshop đều đang chiến đấu cho một phần của chiếc bánh thị trường bán lẻ thời trang nhanh. Cùng với sự gia tăng của thương mại điện tử, số lượng đối thủ cạnh tranh gián tiếp đã và đang mọc lên. Bây giờ chúng ta có các tập hợp thời trang trực tuyến mang nhiều thương hiệu theo một nền tảng trực tuyến duy nhất và xuyên qua các biên giới với rất nhiều phân đoạn giá. Một số ví dụ về những người tập hợp như vậy đang làm tốt bao gồm Lyst, Farfetch, Spring và Yoox Net-a-Porter.
Để Zara có thể cạnh tranh và duy trì hiệu quả lợi thế chiến lược của mình, trọng tâm cần phải tránh xa giá cả nhưng hướng tới chất lượng. Thậm chí ngày nay, thương hiệu Zara cũng có mức độ hấp dẫn cao, minh chứng rõ nhất là mỗi khi mở cửa hàng mới đều có rất đông những dòng người xếp hàng dài chờ đợi. Zara cần phải bắt đầu đầu tư xây dựng một vị trí thương hiệu mạnh và giao tiếp mạnh mẽ nó. Ngoài ra, Zara cần phải áp dụng, hấp thụ và tận dụng các phương tiện truyền thông xã hội và nền tảng kỹ thuật số trong chiến lược quảng cáo và truyền thông của mình sâu hơn trong tương lai.
Như đã thảo luận ở trên, Zara không tham gia vào quảng cáo và thay vào đó sử dụng vị trí cửa hàng của mình làm chiến lược tiếp thị. Tuy nhiên, truyền thông thương hiệu là yếu tố quan trọng trong việc thu hút khách hàng mới đến với thương hiệu để hỗ trợ cho sự phát triển của nó. Không có quảng cáo, Zara dựa chủ yếu vào truyền miệng hoặc truyền thông xã hội. Điều này làm cho nhận thức của khách hàng tiềm năng đối với Zara được hình thành rất nhiều bởi gia đình và bạn bè, có thể không chính xác. Ngoài ra, các nền tảng truyền thông xã hội của Zara như Facebook và YouTube chỉ tồn tại như một nguồn cấp dữ liệu cho các bản cập nhật thay vì nền tảng mà người tiêu dùng có thể tương tác. Video trên YouTube cũng có lượng người xem rất thấp so với số người theo dõi, điều này không lý tưởng vì video là phương tiện mạnh mẽ cho các thương hiệu trong ngành thời trang. Đây là một khoảng trống mà Zara cần phải cắm ngay lập tức khi phạm vi tiếp cận và tác động của tiếp thị truyền thông xã hội trở nên mạnh mẽ hơn. Vì các phân khúc khách hàng mục tiêu của Zara bắt đầu sử dụng nhiều nền tảng xã hội và kỹ thuật số hơn để giao tiếp và chia sẻ cuộc sống của họ, điều quan trọng là Zara phải có sự hiện diện mạnh mẽ trên các nền tảng như vậy.
Với sự gián đoạn công nghệ và kinh doanh khác nhau trong thập kỷ qua, để dẫn đầu trong thế kỷ 21 sẽ cần quan tâm rất lớn tới ảnh hưởng bởi sự thay đổi liên tục, biến động địa chính trị và sự bất ổn kinh tế và chính trị. Zara hiện đang được điều khiển bởi Amancio Ortega, 82 tuổi, và cô con gái 34 tuổi Marta Ortega. Để quản lý hiệu quả những gián đoạn trên, lãnh đạo thế hệ tiếp theo của Zara cần phải vượt qua thách thức bằng cách kiên cường với lời hứa thương hiệu để luôn sản xuất “quần áo mới toanh” cho người tiêu dùng thời trang và bằng cách cân bằng cả ngắn hạn [lợi nhuận] và mục tiêu dài hạn [phát triển doanh nghiệp và tiếp cận nhiều người tiêu dùng hơn]. Quan trọng hơn, mặc dù đạt tiêu chuẩn toàn cầu, nhưng Zara cần phải liên tục tìm những cách mới để phục vụ nhu cầu và sở thích thời trang địa phương của người tiêu dùng trên toàn cầu. Đây sẽ là một thách thức đối với sự lãnh đạo của thương hiệu trong thập kỷ tới.
Kết: “ZARA – lắng nghe khách hàng của bạn” bí mật đằng sau thành công toàn cầu của Zara là văn hóa và sự tôn trọng thực tế là không ai là người có xu hướng tốt hơn, đích thực hơn chính khách hàng . Và triết lý này chính là định hướng cho sự phát triển liên tục của thương hiệu, được phản ánh trong tất cả các chiến lược kinh doanh của Zara.