Survey đánh giá phong cách lãnh đạo năm 2024

1. KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC -- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH NHỮNG ẢNH HƢỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA THẾ HỆ Y TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH SVTH: PHAN TRẦN BẢO TRÂN KHÓA: 40 GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM TP.HCM, 2018
2. KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC -- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH NHỮNG ẢNH HƢỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA THẾ HỆ Y TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH SVTH: PHAN TRẦN BẢO TRÂN KHÓA: 40 GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM TP.HCM, 2018
3. cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp đƣợc trình bày trong khóa luận, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc nhà trƣờng về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 03 năm 2018 Tác giả Phan Trần Bảo Trân
4. thời gian học tập tại trƣờng Đại học Kinh Tế TP. HCM và hoàn thành khóa luận này, em đã tích lũy đƣợc rất nhiều kỹ năng và kiến thức. Đây là hành trang quý báu cho con đƣờng của em sắp tới. Em đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn tận tình của các thầy cô, các anh chị cựu sinh viên, các anh chị phòng nhân sự Công ty Global HRDC và các bạn không chỉ về kiến thức chuyên môn, mà còn cả những kiến thức về thực tế. Vì vậy, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban giám hiệu, Khoa Kinh tế, quý thầy cô trƣờng Đại học Kinh Tế TP. HCM nói chung và các thầy cô bộ môn chuyên ngành Quản lý nguồn nhân lực nói riêng. Đặc biệt em xin cảm ơn thầy Võ Thành Tâm đã tận tình giúp đỡ, động viên và hƣớng dẫn em hoàn thành khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Global HRDC và các anh chị trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo và tạo điều kiện để em đƣợc thực tập và học hỏi thêm về kiến thức ngành cũng nhƣ hoàn thành tốt khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn các anh chị cựu sinh viên cùng bố mẹ và bạn bè đã giúp đỡ em trong quá trình thu thập dữ liệu và động viên em trong quá trình học tập, hoàn thành khóa luận. Với vốn kiến thức, khả năng và thời gian nghiên cứu có hạn, bài khóa luận này không tránh khỏi những hạn chế và sai sót. Em rất mong đƣợc sự góp ý từ quý thầy cô và các anh chị phòng nhân sự, để em rút kinh nghiệm và tăng thêm kiến thức về ngành học của mình. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn. Sau cùng, em xin chúc thầy Võ Thành Tâm nói riêng và các thầy cô trong Khoa Kinh tế nói chung nhiều sức khỏe và thành công trong cuộc sống.
5. CƠ QUAN THỰC TẬP 1. Thời gian thực tập ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 2. Bộ phận thực tập ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 4. Kết quả thực tập theo đề tài ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 5. Nhận xét chung ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... Đơn vị thực tập
6. GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN 1. Tinh thần, chấp hành kỷ luật ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 2. Nội dung chuyên đề thực tập ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 3. Hình thức ........................................................................................................................................... 4. Nhận xét chung ........................................................................................................................................... 5. Điểm số: Giáo viên hƣớng dẫn
7. CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT................................................... viii DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG..................................................................... ix DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ.......................................................................x LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..........................................................................................1 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU....................................................................................2 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU........................................................3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................................3 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU.............................................................................4 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................................4 CHƢƠNG 1 ................................................................................................................5 1.1. CÁC KHÁI NIỆM ...........................................................................................5 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của thế hệ Y ........................................................5 1.1.1.1. Khái niệm về thế hệ Y........................................................................5 1.1.1.2. Đặc điểm của thế hệ Y .......................................................................6 1.1.2. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo........................................7 1.1.2.1. Khái niệm về lãnh đạo .......................................................................7 1.1.2.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo ....................................................8 1.1.3. Khái niệm về sự hài lòng chung trong công việc......................................8 1.2. QUAN ĐIỂM, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN....................................................9 1.2.1. Mô hình các phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin (1939).......................9 1.2.2. Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) .........................10 1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ............................................11 1.3. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC..........................................................11 1.3.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) ........................................................11 1.3.2. Nghiên cứu của Al-Ababneh và Lockwood (2010)................................12 1.3.3. Nghiên cứu của Hamidifar (2010) ..........................................................12
8. của Bhatti và cộng sự (2012)...............................................12 1.3.5. Nghiên cứu của Omeke Faith C và Onah Kenneth A (2012) .................13 1.3.6. Nghiên cứu của Al-Ababneh (2013).......................................................13 1.3.7. Nghiên cứu của Nguyễn Đăng Hiển (2014)............................................13 1.4. CÁC THANG ĐO..........................................................................................14 1.4.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo...........................................................14 1.4.1.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo độc đoán....................................15 1.4.1.2. Thang đo về phong cách lãnh đạo dân chủ......................................15 1.4.1.3. Thang đo về phong cách lãnh đạo tự do ..........................................16 1.4.2. Thang đo về sự hài lòng chung trong công việc .....................................17 1.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................................................................18 CHƢƠNG 2 ..............................................................................................................21 2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................................21 2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU........................................................................21 2.3. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ..................................................................................23 2.4. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC.....................................................................23 2.4.1. Mẫu nghiên cứu.......................................................................................24 2.4.2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ...............................................................24 2.4.2.1. Phân tích thống kê mô tả..................................................................25 2.4.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo ...........................................................25 2.4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)..................................................25 2.4.2.4. Phân tích hồi quy và kiểm định giả thiết..........................................26 2.5. XÂY DỰNG BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA CHÍNH THỨC.......................26 CHƢƠNG 3 ..............................................................................................................29 3.1. PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ ...............................................................29 3.1.1. Phân tích thống kê mô tả mẫu nghiên cứu..............................................29 3.1.2. Phân tích thống kê mô tả ba phong cách lãnh đạo..................................33 3.1.3. Phân tích thống kê mô tả sự hài lòng của thế hệ Y.................................36 3.2. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO....................................36
9. độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán.................37 3.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ...................38 3.2.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo tự do.......................40 3.2.4. Đánh giá độ tin cậy thang đo sự hài lòng của thế hệ Y ..........................42 3.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) ..............................................43 3.3.1. Phân tích nhân tố các phong cách lãnh đạo ............................................43 3.3.2. Phân tích nhân tố sự hài lòng của thế hệ Y.............................................43 3.4. MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH..............................................................................44 3.5. PHÂN TÍCH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT ..........................45 3.5.1. Phân tích tƣơng quan...............................................................................45 3.5.2. Phân tích hồi quy đa biến........................................................................45 3.5.2.1. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu.....................................................45 3.5.2.2. Mô hình hồi quy...............................................................................46 CHƢƠNG 4 ..............................................................................................................49 4.1. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ...................................................................................49 4.1.1. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo độc đoán ..........................................49 4.1.2. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo dân chủ ............................................51 4.1.3. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo tự do.................................................53 4.1.4. Các kiến nghị khác..................................................................................55 4.2. HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ................................56 KẾT LUẬN...............................................................................................................58 TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................59 PHỤ LỤC..................................................................................................................63
10. KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT AIDS (acquired immunodeficiency syndrome) Hội chứng suy giảm miễn dịch mắc phải ở ngƣời ANOVA Phân tích phƣơng sai EFA Phân tích nhân tố khám phá Factor loading Hệ số tải nhân tố JDI (job descriptive index) Chỉ số mô tả công việc JSS (job satisfaction survey) Khảo sát sự thỏa mãn công việc KMO Viết tắt của Kaiser-Meyer-Olkin LSS (leadership style survey) Khảo sát phong cách lãnh đạo MSQ (minnesota satisfaction questionnaire) Bảng câu hỏi thỏa mãn Sig Mức ý nghĩa quan sát SPSS 20.0 Phần mềm xử lý dữ liệu thống kê TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh VIF Hệ số phóng đại phƣơng sai
11. BẢNG SỬ DỤNG Bảng 1.1. Thang đo Phong cách lãnh đạo độc đoán .................................................15 Bảng 1.2. Thang đo Phong cách lãnh đạo dân chủ ...................................................16 Bảng 1.3. Thang đo Phong cách lãnh đạo tự do........................................................17 Bảng 1.4. Thang đo Sự hài lòng của thế hệ Y ..........................................................18 Bảng 3.1. Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo độc đoán .......................................33 Bảng 3.2. Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo dân chủ .........................................34 Bảng 3.3. Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo tự do..............................................35 Bảng 3.4. Thống kê mô tả sự hài lòng của thế hệ Y .................................................36 Bảng 3.5. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán ...................................................................................................................................37 Bảng 3.6. Kết quả kiểm định lần 2 độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo độc đoán...........................................................................................................................38 Bảng 3.7. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ.39 Bảng 3.8. Kết quả kiểm định lần 2 độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ.............................................................................................................................40 Bảng 3.9. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo tự do .....41 Bảng 3.10. Kết quả kiểm định lần 4 độ tin cậy của thang đo phong cách lãnh đạo tự do...............................................................................................................................42 Bảng 3.11. Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo sự hài lòng của thế hệ Y.......42
12. BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biểu đồ 3.1. Giới tính................................................................................................30 Biểu đồ 3.2. Trình độ học vấn...................................................................................30 Biểu đồ 3.3. Kinh nghiệm làm việc...........................................................................31 Biểu đồ 3.4. Loại hình công ty trực thuộc.................................................................32 Biểu đồ 3.5. Nhóm lao động .....................................................................................33 Sơ đồ 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................19 Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu ...............................................................................22 Sơ đồ 3.1. Mô hình nghiên cứu điều chỉnh...............................................................44
13. 1 LỜI MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Xuất hiện trong thời đại Công nghiệp 4.0, thế hệ Y (một thuật ngữ chỉ những ngƣời sinh từ năm 1986 đến năm 2000, theo Báo cáo từ Anphabe) là thế hệ đầu tiên lớn lên cùng với sự phát triển mạnh mẽ của phƣơng tiện truyền thông và công nghệ kỹ thuật số. Đây cũng là lực lƣợng lao động nòng cốt của hiện tại và tƣơng lai, chiếm đến 59% trên tổng lực lƣợng lao động ở các Công ty hiện nay (Báo cáo về Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, 2016, Anphabe, trang 3). Điều đó đã khiến thế hệ Y trở thành một trong những đối tƣợng đƣợc quan tâm hàng đầu bởi các Công ty. Thế hệ Y mang đến những ý tƣởng táo bạo, mới lạ cho doanh nghiệp và luôn lạc quan trƣớc những thách thức của Cách mạng 4.0. Họ có sự khao khát, cuồng nhiệt của tuổi trẻ, tham vọng lớn và sẵn sàng học hỏi để thích nghi. Vì vậy, họ có khả năng thăng tiến nhanh, mang lại nguồn lợi khổng lồ cho doanh nghiệp với những ý tƣởng đột phá. Tuy nhiên, họ lại là những con ngƣời thích thay đổi, dễ chán nản, thích điều những mới lạ. Chính những điểm này làm các Công ty phải đau đầu trong việc tìm cách giữ chân và làm hài lòng họ. Ngày nay, đã có sự tiến bộ hơn trong nhận thức của các nhà lãnh đạo. Nhân viên đƣợc xem là khách hàng nội bộ, là nguồn lực quý báu của bất kỳ tổ chức nào. Từ đó, các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc cũng ngày càng đƣợc các nhà lãnh đạo chú trọng. Bởi lẽ, “nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” (Nguyễn Văn Long, 2010, trang 137) [7;137]. Làm hài lòng, thỏa mãn nguồn nhân lực ấy lại chính là phƣơng thức giúp cho cuộc chiến “săn đầu ngƣời” và giữ chân nhân tài của các Công ty. Bên cạnh đó, Tạ Thị Hồng Hạnh (2007) đã tổng hợp các quan điểm về mối quan hệ hai chiều giữa hài lòng với năng suất và rút ra kết luận: Những nghiên cứu gần đây ủng hộ quan điểm tổ chức có nhiều nhân viên hài lòng sẽ có hiệu quả làm việc cao hơn. Bởi sự hài lòng giúp nhân viên tận tâm hơn trong công việc, làm việc với năng suất cao hơn. Tƣơng tự, Riketta (2008) đã chứng minh hài lòng có liên quan đến năng suất, mở rộng hơn là liên quan đến việc giữ chân nhân viên, chất lƣợng công việc. Cũng có nhiều nghiên cứu khác đã chứng minh không hài lòng dẫn đến những bất lợi cho công ty, khiến doanh nghiệp có thể bị giảm năng suất, doanh thu. Nói cách khác, sự hài lòng của nhân viên có tƣơng quan với năng suất và giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, tiết kiệm thời gian và chi phí đáng kể. Khác với những thế hệ trƣớc, thế hệ Y đƣợc trƣởng thành trong môi trƣờng công sở văn minh và hiện đại hơn. Do đó, bên cạnh mong muốn kiếm tiền và trang trải đƣợc cuộc sống, thế hệ này còn có nhu cầu cao hơn với mong muốn đƣợc tôn trọng, bình đẳng trong các mối quan hệ tại môi trƣờng công sở. Nhƣ đã đề cập phía
14. 2 trên, thế hệ Y có những cá tính đặc biệt, họ dƣờng nhƣ không còn những đức tính cam chịu nhƣ các thế hệ trƣớc. Thay vào đó, họ là những con ngƣời thích đột phá nên những cá tính này khiến họ gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với cấp trên, kì vọng nhiều hơn từ cấp trên của mình, cũng nhƣ nhà lãnh đạo sẽ khó thuyết phục họ nếu không có cách cƣ xử, phong cách lãnh đạo đúng mực và phù hợp. Về tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo, có thể bắt gặp một số mô hình nghiên cứu về tác động của biến này lên sự hài lòng của nhân viên. Ví dụ, mô hình JSS (Khảo sát sự thỏa mãn) của Spector (1997) đã nghiên cứu 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, bao gồm: (1) Lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thƣởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Từ đó, có thể thấy sự giám sát từ phía nhà lãnh đạo là một phần không thể thiếu trong các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Mặt khác, ngày càng có nhiều sự hình thành của các doanh nghiệp khởi nghiệp (Start up). Các doanh nghiệp này sẵn sàng chào đón thế hệ Y và gia tăng tỉ lệ cạnh tranh trong việc săn đón thế hệ này. Nhƣng chọn phong cách lãnh đạo nhƣ thế nào để làm hài lòng đối tƣợng này vẫn đang có nhiều tranh cãi: Phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ hay phong cách lãnh đạo tự do? Liệu các phong cách lãnh đạo trên có ảnh hƣởng đến sự hài lòng của thế hệ Y? Để có thể xây dựng chính sách sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này, các nhà lãnh đạo cần cực kì cẩn trọng trong việc chọn cho mình một phong cách lãnh đạo đúng đắn, nhƣng trên hết là phù hợp với thế hệ này. Trong bối cảnh hiện nay, khi mà thế hệ Y ngày càng chiếm phần lớn tại các doanh nghiệp thì việc xây dựng mô hình phân tích những ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y cho các doanh nghiệp; qua đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo hƣớng đến việc giữ chân và phát triển nhân tài đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM nói riêng là vô cùng cần thiết. Tính cần thiết đó đã dẫn đến việc lựa chọn đề tài: “Phân tích những ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu đƣợc đƣa ra với mục tiêu: Một là xây dựng đƣợc mô hình nghiên cứu những ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Hai là đánh giá các kiểu phong cách lãnh đạo ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Ba là đề xuất các kiến nghị về các phong cách lãnh đạo để gia tăng sự hài lòng của thế hệ Y tại các
15. 3 doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Từ đó, giúp các nhà lãnh đạo hoàn thiện phong cách lãnh đạo của bản thân nhằm giữ chân và phát triển nhân tài. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tƣợng nghiên cứu: Những ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên. Theo quan điểm của Kurt Lewin, có 3 phong cách lãnh đạo đƣợc nói đến trong đề tài là phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM từ 01/01/2018 đến 26/03/2018. Vì TP. HCM là một trong những trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam nên khu vực này có thể mang tính điển hình tƣơng đối. Đồng thời, nghiên cứu muốn hƣớng đến việc hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong nƣớc cập nhật tình hình về nhân lực trong thời đại mới để có giải pháp lãnh đạo tiên tiến. Đối tƣợng khảo sát: Thế hệ Y – tức những ngƣời trong độ tuổi từ 18 đến 32 – đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phƣơng pháp nghiên cứu gồm 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức: - Nghiên cứu sơ bộ: đƣợc tiến hành thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhằm chuẩn bị xây dựng bảng câu hỏi, kiểm tra độ tin cậy của thang đo trƣớc khi tiến hành nghiên cứu chính thức và giúp đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp. Trong đề tài nghiên cứu này, phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện bằng việc tổng hợp các quan điểm, lý thuyết và nghiên cứu có liên quan. Từ đó, khám phá các thang đo, thành phần; đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ và kiểm định thang đo sơ bộ bằng phỏng vấn sâu. - Nghiên cứu chính thức: đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng nhằm đo lƣờng những ảnh hƣởng của các phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y. Trong đề tài nghiên cứu này, phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc tiến hành bằng việc khảo sát mức độ hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM về phong cách lãnh đạo của cấp trên. Trên cơ sở đó, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 xử lý các số liệu thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy các thang đo cùng các giả thuyết đề xuất bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đo lƣờng sự hội tụ của thang đo và loại bỏ các biến không liên quan, phân tích tƣơng quan và hồi quy để đo lƣờng sự tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên bằng kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
16. 4 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU Những kết quả rút ra đƣợc từ nghiên cứu giúp đo lƣờng những ảnh hƣởng của các phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Nghiên cứu còn đề xuất các kiến nghị cho các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM về phong cách lãnh đạo nhằm gia tăng mức độ hài lòng của thế hệ Y. Từ đó, các doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo để kết hợp với các nghiên cứu khác có liên quan nhằm xây dựng chính sách tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân viên, góp phần thúc đẩy động lực làm việc và duy trì sự cam kết của thế hệ Y với doanh nghiệp, khắc phục tình trạng “nhảy việc”. Mặt khác, thế hệ Y cũng có thêm tài liệu tham khảo cho hành trang lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với cá tính bản thân trong tƣơng lai, cũng nhƣ đánh giá và góp ý cho cấp trên của mình. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Đề tài nghiên cứu gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1 Cơ sở lý luận: Chƣơng này phân tích các ƣu và khuyết điểm của thế hệ Y so với các lực lƣợng lao động hiện nay, đánh giá những đóng góp mà thế hệ này mang lại dựa trên đặc điểm nổi trội của họ. Ngoài ra, chƣơng 1 còn giới thiệu các khái niệm, thang đo và phân loại các phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Kurt Lewin, khái niệm và thang đo về sự hài lòng chung của nhân viên trong công việc. Đồng thời, tổng quan các quan điểm, lý thuyết nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Từ đó đƣa ra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu; Chƣơng 2 Phƣơng pháp nghiên cứu: Chƣơng này giới thiệu các phƣơng pháp nghiên cứu dùng để xây dựng quy trình nghiên cứu, chọn mẫu, hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu, đánh giá độ tin cậy và kiểm định các thang đo, cũng nhƣ các khái niệm và giả thuyết nghiên cứu đề ra; Chƣơng 3 Kết quả nghiên cứu và thảo luận: Chƣơng này trình bày các kết quả phân tích và đánh giá thang đo, gồm: phân tích thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá. Sau đó, đƣa ra mô hình điều chỉnh, phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu; Chƣơng 4 Kết luận và khuyến nghị: Chƣơng này tóm tắt kết quả và ý nghĩa, đề xuất các kiến nghị phù hợp và nêu những hạn chế của nghiên cứu để định hƣớng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài.
17. 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. CÁC KHÁI NIỆM 1.1.1. Khái niệm và đặc điểm của thế hệ Y 1.1.1.1. Khái niệm về thế hệ Y “Thế hệ Y” là một thuật ngữ tƣởng chừng còn khá xa lạ với nhiều ngƣời. Tuy nhiên, ở Việt Nam, khái niệm này đã từng xuất hiện với tên gọi phổ biến: “thế hệ 9X, thế hệ 8X”. Trƣớc đây, trong cộng đồng ngƣời Việt, thuật ngữ “thế hệ 9X” dùng để chỉ những ngƣời trẻ sinh từ năm 1990 đến 1999, “thế hệ 8X” dùng để chỉ những ngƣời trẻ sinh từ năm 1980 đến 1989. Còn thuật ngữ “thế hệ Y” đƣợc phát hiện và sử dụng rộng rãi gần đây trên thế giới với định nghĩa có nhiều nét tƣơng đồng và bao hàm cả “thế hệ 9X” lẫn “thế hệ 8X”. Tuy nhiên, vẫn còn có nhiều định nghĩa khác nhau về thế hệ này, ngay cả khoảng độ tuổi. Trƣớc đó, thuật ngữ “thế hệ Y” đã đƣợc nhắc đến với tên gọi khác là “Millennials” bởi hai nhà xã hội học Strauss và Howe (1991). Vẫn còn nhiều tranh cãi giữa hai cái tên “Millennials” và “thế hệ Y” (nguyên gốc là “gen Y”). Nhƣng trong đề tài này, nghiên cứu sẽ đi theo trƣờng phái xem nhƣ hai cách gọi là tƣơng đồng và không xoáy sâu vào sự khác biệt của hai cách gọi trên. Strauss và Howe (1991) cho rằng thế hệ này đƣợc sinh ra vào giữa những năm 1980. Thuật ngữ “thế hệ Y” bắt đầu đƣợc lan rộng và công nhận khi nó đƣợc nhắc đến chính thức lần đầu tiên bởi bài báo Ad Age (1993) nhƣ một cách để phân biệt với thế hệ X (trích bởi Tsui, 2001). Họ không còn những nỗi lo nhƣ thế hệ X. Thay vào đó, họ quan tâm nhiều hơn về AIDS, các mối quan hệ chủng tộc, vấn nạn lạm dụng trẻ em và nạn phá thai. Họ tin vào các thƣơng hiệu và quảng cáo hơn các thế hệ khác. Bằng việc tổng hợp nhiều bài viết khác nhau, Main (2009, trang 1) đã đƣa ra khái niệm khá bao quát về thế hệ Y, thông qua thuật ngữ Millennials: “Thuật ngữ Millennials nói chung dùng để chỉ thế hệ những người sinh ra giữa những năm 1980 và đầu những năm 2000. Có lẽ phạm vi tuổi phổ biến nhất được sử dụng cho nhóm này là 1982 – 2000. Thế hệ Millennial còn được gọi là Thế hệ Y, bởi vì nó xuất hiện sau Thế hệ X – những người mà nằm giữa đầu những năm 1960 và những năm 1980”[21;1]. Constantine (2010) lại cho rằng thế hệ Y là những ngƣời sinh trong khoảng giữa năm 1979 và năm 1999, là con cháu của thế hệ Baby Boomer, mà còn đƣợc gọi là “echo boom” và là một khách hàng tiềm năng mang lại lợi nhuận khủng trong các lĩnh vực nhƣ nhắn tin trực tuyến, mạng xã hội hay các dịch vụ xoay quanh điện thoại di động.
18. đảm bảo tính chính xác và tƣơng đồng với nhiều định nghĩa khác nhau, nghiên cứu này khoanh vùng nhóm tuổi của thế hệ Y là từ 18 đến 32 tuổi, tức những ngƣời sinh từ năm 1986 đến năm 2000. Một nguyên nhân khác là vì vào năm 1986 đã diễn ra công cuộc đổi mới đất nƣớc tại Việt Nam, khiến con ngƣời từ giai đoạn này trở về sau có những thay đổi rõ rệt trong tính cách và suy nghĩ. Mà phạm vi đề tài chọn lại là TP. HCM, 1 thành phố lớn của Việt Nam. Nói tóm lại, thế hệ Y (Millennials hay Y generation): những ngƣời trong độ tuổi từ 18 đến 32 và đƣợc tiếp cận mạng lƣới thông tin hiện đại thƣờng xuyên hơn nhƣ Google, Internet, mạng xã hội... 1.1.1.2. Đặc điểm của thế hệ Y Điểm mạnh Ngƣời thuộc thế hệ Y có “sức sáng tạo tuyệt vời – nhiều ý tưởng đột phá; nhiệt tình, đam mê; năng động, giỏi công nghệ và theo sát xu hướng; tư duy mở, không biết thì tìm hiểu, học hỏi thêm; khát khao dẫn đầu – khẳng định bản thân” (Báo cáo về Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, 2016, Anphabe, trang 6) [1;6]. Bởi lẽ, thế hệ này đƣợc tiếp cận với nền văn minh tiên tiến, công nghệ hiện đại giúp cập nhật những thông tin mới, đa chiều và phân tích vấn đề theo nhiều chiều, chọn cách giải quyết nhanh và hiệu quả nhất, thúc đẩy quá trình tƣ duy rèn luyện sự sáng tạo. Làm quen với công nghệ từ sớm còn giúp họ trở nên giỏi công nghệ hơn những thế hệ tiền bối. Từ đó, việc học trở nên dễ dàng và nhanh chóng với các công cụ nhƣ Google, Internet, mạng xã hội… hơn là phải tìm kiếm thƣ viện và chờ đợi mƣợn sách – gây lãng phí thời gian. Ngoài ra, thế hệ Y đang đƣợc xếp hạng là những ngƣời trẻ tuổi so với thế hệ Baby Boomers hay thế hệ X (tham khảo Phụ lục 1). Vì lợi thế về sức trẻ, thế hệ này dĩ nhiên có sự nhiệt tình, năng động và đam mê, kéo theo là khao khát dẫn đầu, khẳng định bản thân cao vƣợt bậc. Constantine (2010) trƣớc đó cũng từng đề cập một số điểm mạnh của thế hệ Y nhƣ thích mạo hiểm, thích kiếm tiền. Dựa vào đặc điểm này, thế hệ Y sẽ tích cực đóng góp cho doanh nghiệp, miễn là họ thấy công sức của họ đƣợc trả giá thỏa đáng. Vì vậy, đây cũng là một điểm mà các nhà quản trị cần lƣu tâm. Ngoài ra, thế hệ Y cũng có một điểm mạnh là họ đã biết quan tâm hơn đến các dự án cộng đồng, nhƣ các vấn đề về AIDS… đã đề cập phía trên. Họ cũng thích làm tình nguyện, tổ chức làm từ thiện tại Công ty và tích cực tham gia hoạt động phong trào tại nơi công sở. Điểm yếu Thế hệ Y là thế hệ chịu nhiều tiếng xấu vì họ có lẽ sống, cách nhận định cuộc sống riêng biệt, không giống những thế hệ trƣớc. Họ có cơ hội tiếp cận với mạng lƣới thông tin hiện đại thƣờng xuyên hơn nên họ cũng ƣa thích việc giao tiếp qua các phƣơng tiện truyền thông tân tiến, công nghệ thông tin hơn những cách lỗi thời
19. giao tiếp trực tiếp hay gọi điện thoại. Điều đó khiến họ trở thành những con ngƣời vô cảm, thiếu đi cảm xúc, thậm chí bị cho là thiếu đạo đức nghề nghiệp, thiếu kiên nhẫn, phụ thuộc Internet, lƣời suy nghĩ, liều lĩnh, dù có nhiều ý tƣởng nhƣng cũng không ít ý tƣởng thiếu tính khả thi (Báo cáo về Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, 2016, Anphabe, trang 6). Nhờ Internet mà thế hệ Y thuận tiện trong việc suy nghĩ ý tƣởng, nhƣng về lâu dài khiến thế hệ Y mang tâm lý ỷ lại vào nó. Đồng thời, Internet chỉ hữu hiệu khi ngƣời dùng nó có kỹ năng sử dụng thông minh, biết chắt lọc giữa muôn vàn thông tin hỗn tạp. Mà thế hệ Y dƣờng nhƣ chƣa có đủ kinh nghiệm cho việc này, nên hậu quả là nhiều khi đem về những ý tƣởng thiếu thực tiễn. Một điểm đáng nói nữa là vì thế hệ Y lớn lên trong môi trƣờng công nghệ, cuộc sống ấm no, không phải chịu cảnh chiến tranh tàn khốc nhƣ các thế hệ trƣớc. Vì vậy, khi mọi thứ có đƣợc quá dễ dàng, thế hệ Y dần dần sinh ra sự tự kiêu, ảo tƣởng. 1.1.2. Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 1.1.2.1. Khái niệm về lãnh đạo Lãnh đạo nhƣ thế nào là vấn đề mà các nhà quản trị tại các Công ty vẫn luôn quan tâm, không chỉ riêng tại Việt Nam mà còn trên toàn thế giới. Tuy nhiên, hiện nay vẫn chƣa có định nghĩa chính xác cho thuật ngữ này vì nó thƣờng đƣợc định nghĩa trên phƣơng diện chủ quan, “Khái niệm về lãnh đạo dường như luôn luôn làm chúng ta bối rối hoặc nó xuất hiện dưới một hình thức khác và làm chúng ta khốn khổ một lần nữa bởi tính chất khó định hình và quá linh hoạt của nó. Vì vậy chúng ta đã phải sáng tạo ra nhiều thuật ngữ tương ứng để đối phó với nó… nhưng thuật ngữ này vẫn chưa được định nghĩa một cách thỏa đáng” (Warren & Bennis, 1959, trang 259) [37;259]. Katz và Kahn (1978, trang 528) đã định nghĩa lãnh đạo là “sự vượt trội về quyền lực áp đặt nhằm đảm bảo sự tuân thủ về cơ học những chỉ đạo mang tính thủ tục của một tổ chức”[17;528]. Hay lãnh đạo là “một quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt động của một nhóm người có tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung” (Rauch & Behling, 1984, trang 46) [28;46]. Một định nghĩa khá phổ biến hiện nay về lãnh đạo: “Lãnh đạo được thực hiện khi mọi người… huy động… các nguồn lực về thể chế, chính trị, tâm lý và các nguồn lực khác để khơi dậy, lôi kéo sự tham gia và thỏa mãn động cơ của những người đi theo” (Burns, 1978, trang 18) [5;18]. Một quan điểm đƣợc nhiều nhà quản trị hiện nay đồng tình: “khả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của tổ chức…” (House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, 2004, trang 63) [14;63].
20. tóm lại, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hƣởng, tác động đến ngƣời khác nhằm những mục đích nhất định. Tuy nhiên, theo xu hƣớng hiện nay trên thế giới, lãnh đạo không đơn thuần chỉ biết sử dụng quyền lực, mà còn phải biết cách khéo léo động viên, khuyến khích, thúc đẩy ngƣời khác tận tâm cống hiến để đạt đƣợc mục đích nhà quản trị mong muốn. Ngƣời chịu tác động và mục đích của việc tác động có thể thay đổi tùy theo mong muốn, ý đồ của ngƣời lãnh đạo. Tức ngƣời lãnh đạo có thể không phải là ngƣời giỏi nhất, nhƣng phải biết tập hợp và sử dụng ngƣời khác vào mục đích của mình. 1.1.2.2. Khái niệm về phong cách lãnh đạo Vào năm 1939, các nhà khoa học cứu mới bắt đầu tiền hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo, trong đó có Kurt Lewin (Lewin, Lippit, White, 1939). Tuy nhiên, đến nay vẫn còn có sự phân chia trƣờng phái giữa các cách định nghĩa khác nhau và phân loại khác nhau. Phong cách lãnh đạo đƣợc định nghĩa là phƣơng thức, cách thức tiếp cận để đƣa ra các chỉ đạo, phƣơng hƣớng thực hiện kế hoạch và khuyến khích mọi ngƣời. (Newstrom & Davis, 1993). Hersey và Blanchard (1993) cũng từng phát biểu về phong cách lãnh đạo nhƣ mẫu hành vi mà ngƣời quản lý dùng trong công việc để cố gắng gây ảnh hƣởng tới các hoạt động của cấp dƣới và nhận thức của ngƣời khác. Phong cách lãnh đạo còn đƣợc Yuki (2010) đề cập đến nhƣ quá trình đơn giản hóa để cho ngƣời khác hiểu đƣợc những gì cần phải làm, đồng ý với nó và làm thế nào để đi xuyên suốt với nó. Nói cách khác, phong cách lãnh đạo là các sợi dây liên kết giữa nhà lãnh đạo và cấp dƣới thông qua các hình thức nhƣ kiểm soát, chỉ đạo và các cách thức khác để động viên cấp dƣới thực hiện theo (Miller, Walker & Drummond, 2007). Nói tóm lại, phong cách lãnh đạo là hệ thống các hành vi để đo lƣờng mức độ sử dụng khả năng gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác của nhà quản trị. Việc gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác nhiều hay ít tạo ra phong cách lãnh đạo. Ngoài ra, đã từng có nhiều nghiên cứu về việc phân loại các phong cách lãnh đạo khác nhau. Nhƣng chủ yếu có thể chia các phong cách lãnh đạo thành ba loại: độc đoán, dân chủ và tự do. Trong đó, nhà lãnh đạo thiên hƣớng phong cách lãnh đạo độc đoán có toàn quyền trong tay và không chia sẻ với ai; nhà lãnh đạo thiên hƣớng phong cách lãnh đạo dân chủ sẽ tham khảo ý kiến của nhân viên trƣớc khi ra quyết định và nhà lãnh đạo thiên hƣớng phong cách lãnh đạo tự do sẽ chia sẻ nhiều quyền lực cho cấp dƣới của mình (Mullins, 1998; Rollinson, 2005). 1.1.3. Khái niệm về sự hài lòng chung trong công việc Trong thực tế, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng: sự hài lòng của khách hàng khi mua hàng, sự hài lòng của học viên khi tham dự khóa học hay sự hài lòng của con ngƣời về cuộc sống… Trong nghiên cứu này, sự hài lòng đƣợc đề
21. nhƣ là sự hài lòng trong công việc của ngƣời nhân viên. Nên từ phần này trở về sau, sự hài lòng đƣợc nhắc đến nhƣ là sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Đã có rất nhiều nghiên cứu xoay quanh sự hài lòng của nhân viên. Nhƣng hài lòng cũng giống nhƣ một trạng thái tinh thần, cảm xúc cá nhân, khó để mô tả rõ ràng. Aziri (2011) cho rằng sự hài lòng trong công việc thể hiện cảm giác khi ngƣời lao động có nhận thức về công việc, từ đó giúp họ đạt đƣợc các nhu cầu của bản thân. Locke (1976, trang 1304) lại cho rằng: "Sự hài lòng trong công việc là một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người" [19;1304]. Trong khi đó, Kaliski (2007) định nghĩa về sự hài lòng trong công việc nhƣ một trạng thái đạt đƣợc thành tựu cũng nhƣ cảm giác thành công trong công việc. Bên cạnh đó, Kaliski cũng cho rằng sự hài lòng trong công việc là yếu tố liên kết với năng suất và phúc lợi cá nhân. Chỉ khi làm tốt công việc yêu thích và đƣợc nhận phần thƣởng từ công việc đó, ngƣời ta mới thấy hạnh phúc và nhiệt tình với công việc đang làm. Rồi kéo theo những lợi ích nhƣ sự công nhận từ ngƣời khác, thu nhập, thăng tiến và những thành tựu khác. Mở rộng ra, Spector (1977) cũng đã từng mô tả về sự hài lòng trong công việc nhƣ một cảm giác khi ngƣời ta cảm thấy thích công việc của mình và các khía cạnh công việc nhƣ thế nào, tức nó là một biến về thái độ. Nói tóm lại, sự hài lòng trong công việc là một cảm xúc, trạng thái chủ quan mà ngƣời nhân viên cảm thấy nhiệt tình, phấn khởi khi đƣợc thực hiện công việc vì những lý do nội tại từ công việc và các yếu tố khách quan khiến cho công việc đó trở thành công việc gây hứng thú. Chỉ khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ mới có thể tận tâm cống hiến và gặt hái thành quả từ nó. 1.2. QUAN ĐIỂM, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN Trên cơ sở lý thuyết, nghiên cứu này căn cứ theo các học thuyết có liên quan đến phong cách lãnh đạo và sự hài lòng, nhằm làm nền tảng cho việc phân tích. 1.2.1. Mô hình các phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin (1939) Nhƣ đã đề cập ở phần Mở đầu, tác giả dựa vào khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Kurt Lewin. Có thể nói, quan điểm của Lewin về cơ bản vẫn còn đúng và tồn tại cho đến ngày nay. Thậm chí, tiền đề cho những nghiên cứu của Mullins, Rollinson về cách phân chia các phong cách lãnh đạo khác nhau cũng là quan điểm của nhóm nghiên cứu do Kurt Lewin đứng đầu. Lewin (1939) đã phân loại các phong cách lãnh đạo thành ba nhóm: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Dựa trên quan hệ giữa quyền lực – là khả năng gây ảnh hƣởng đến ngƣời khác (Thái Trí Dũng, 2009) – và sự tự do của cấp dƣới, Lewin (1939) chỉ ra các đặc điểm của ba phong cách lãnh đạo:
22. cách lãnh đạo độc đoán: Nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực nhiều, nhân viên có ít sự tự do trong công việc. Khi thiết lập mục tiêu, nhà lãnh đạo tự xây dựng mục tiêu, áp đặt ngƣời khác phải làm. Trao đổi thông tin chỉ có 1 chiều, tức chỉ có mệnh lệnh, chỉ thị từ cấp trên đƣa xuống. Khi giao việc thì nhà lãnh đạo có xu hƣớng chỉ bảo cụ thể, tỉ mỉ, chi tiết công việc và áp đặt ngƣời khác làm theo hƣớng dẫn của mình, không cho nhân viên suy nghĩ thêm. Khi giám sát thì giám sát chặt chẽ, nghiêm khắc công việc cấp dƣới thực thi, thƣờng xuyên kiểm tra tình hình. Phong cách lãnh đạo dân chủ: Nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực bằng với việc cho nhân viên tự do. Khi xây dựng mục tiêu thì có sự trao đổi, thảo luận, bàn bạc, chia sẻ với nhân viên của mình để đi đến việc thống nhất phƣơng án. Trao đổi thông tin theo 2 chiều, sẵn sàng ủy quyền cho cấp dƣới. Công việc đƣợc thực thi dựa trên quyết định của tập thể, sự giám sát có phần thoáng hơn so với phong cách lãnh đạo độc đoán. Phong cách lãnh đạo tự do: Nhà lãnh đạo sử dụng rất ít quyền lực để cho nhân viên tự do trong công việc. Nhà lãnh đạo sẽ là ngƣời đặt ra mục tiêu, yêu cầu và để cho nhân viên tự suy nghĩ quy trình, tự tổ chức công việc, miễn là thực hiện đúng mục tiêu nhà lãnh đạo đề ra. Thông tin đƣợc trao đổi theo chiều ngang, giữa những ngƣời có liên quan với nhau trong công việc. Cấp dƣới sẽ tự giám sát bản thân và những ngƣời có liên quan đồng hành trong công việc, thậm chí đƣợc tự do thay đổi phƣơng án thực hiện mà không cần thông qua sự phê duyệt từ cấp trên. Từ đó, có thể rút ra đƣợc bảng ƣu và nhƣợc điểm của ba phong cách này và ứng dụng cho đề tài này (tham khảo Phụ lục 2). 1.2.2. Học thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Các lý thuyết về sự hài lòng có sự trùng lắp với các lý thuyết giải thích về động lực của con ngƣời và lý thuyết về nhu cầu. Có thể nói, nhu cầu của con ngƣời là nền tảng cơ sở cho những điều khác tác động lên nó. Nhƣ Nguyễn Thị Vân Hạnh (2013, trang 12) đã từng nói: “Lý thuyết Nhu cầu với nền tảng là tháp nhu cầu của A. Maslow cũng được xem là một lý thuyết về động cơ tạo nền tảng cho những nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc nói riêng và sự hài lòng về cuộc sống nói chung” [3;12]. Vì vậy, từ học thuyết này trở đi, đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng các học thuyết, quan điểm có liên quan đến nhu cầu và động lực nhƣ một bƣớc nền nghiên cứu về sự hài lòng. Học thuyết của Abraham Maslow (1943) là một học thuyết đƣợc phổ biến rộng rãi trên thế giới. Theo Maslow (1943), con ngƣời luôn mong đợi đƣợc thỏa mãn các nhu cầu khác nhau, không chỉ về vật chất, mà còn là tinh thần. Ông đã chia các nhu cầu của con ngƣời thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự bậc thang: (1) Nhu cầu sinh lý, (2) Nhu cầu an toàn, (3) Nhu cầu giao tiếp, (4) Nhu cầu đƣợc tôn trọng, (5) Nhu cầu thành tích (chi tiết mô tả tham khảo Phụ lục 3). Maslow cũng chỉ ra rằng các nhu cầu của con ngƣời cần đƣợc thỏa mãn theo trật tự từ dƣới lên trên.
23. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Herzberg (1959) đã chia thành hai nhóm yếu tố liên quan đến nhu cầu: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên. Các yếu tố duy trì là những yếu tố bên ngoài bao gồm tiền bạc (ở đây không ám chỉ tiền thƣởng), điều kiện làm việc, quan hệ liên nhân cách, phƣơng pháp giám sát. Trong đó, ở nhóm yếu tố duy trì, nếu làm không tốt sẽ khiến ngƣời ta cảm thấy bất mãn; nếu giải quyết tốt sẽ không khiến ngƣời khác bất mãn, nhƣng cũng chƣa đủ để họ thấy hài lòng. Còn ở nhóm yếu tố động viên, nếu giải quyết tốt sẽ mang làm sự hài lòng; nếu làm không tốt thì chỉ khiến ngƣời khác chƣa hài lòng, chứ không bất mãn. Các yếu tố động viên là các yếu tố bên trong bao gồm công việc thú vị, tôn trọng các thành tích, lãnh đạo và đồng nghiệp, ý nghĩa của các trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Nhƣ vậy, hai nhóm yếu tố này có tính chất tạo sự hài lòng khác nhau nên muốn tạo sự hài lòng cho nhân viên cần giải quyết đồng thời hai nhóm yếu tố trên (Thái Trí Dũng, 2009). Mặc dù đã có nhiều tranh cãi xoay quanh các lý thuyết trên nhƣng trong thực tế đã có rất nhiều những nhân viên đến và đi cũng vì những yếu tố đƣợc đề cập đến trong các lý thuyết kể trên. Vì vậy, đề tài này kế thừa một kết luận quan trọng từ các lý thuyết trên: Phong cách lãnh đạo quan trọng và quyết định các đặc điểm hiện diện của nhà lãnh đạo, mà ngƣời lãnh đạo là ngƣời hoạch định các chiến lƣợc có liên quan đến các nhu cầu của nhân viên (ở tháp nhu cầu Maslow), ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn và hài lòng của nhân viên. Đồng thời, cách thức ngƣời lãnh đạo ứng xử với cấp dƣới của mình cũng nằm trong nhu cầu đƣợc tôn trọng (trong tháp nhu cầu Maslow) và nhóm yếu tố động viên (ở thuyết hai nhân tố Herzberg), nên ngƣời lãnh đạo nói chung và phong cách của ngƣời lãnh đạo nói riêng có những ảnh hƣởng nhất định đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. 1.3. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VỚI SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC Đã có khá nhiều nghiên cứu, tuy nhiên các nghiên cứu đa phần chứng minh rằng phong cách lãnh đạo độc đoán tác động xấu đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc; trong khi phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách đƣợc mong chờ từ các nhân viên. 1.3.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin (1939) Trong ngiên cứu của mình về 3 phong cách lãnh đạo, Lewin (1939) cũng nhắc đến những góc nhìn của ông về phong cách lãnh đạo độc đoán nhƣ phong cách ít đƣợc ƣa chuộng nhất; trong khi phong cách lãnh đạo dân chủ lại gây hào hứng và
24. cách lãnh đạo tự do mang lại bầu không khí thƣ giãn cho nhân viên cũng nhƣ cảm giác đƣợc tôn trọng. 1.3.2. Nghiên cứu của Al-Ababneh và Lockwood (2010) Trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn, Al-Ababneh và Lockwood (2010) đã khám phá ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý khách sạn, khu nghỉ dƣỡng Jordanian với sự hài lòng trong công việc của cấp dƣới. Nghiên cứu khảo sát 110 quản lý và 110 nhân viên và dựa trên thang đo của Clark (2008) về các phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Lewin (1939), nhƣng dữ liệu chƣa khẳng định có mối liên hệ trực tiếp giữa hai yếu tố này. Tuy nhiên, cũng không có đủ bằng chứng bác bỏ sự liên kết của mối quan hệ đó. Thay vào đó, nghiên cứu nhận thấy phong cách lãnh đạo độc đoán không đem lại sự hài lòng cho cấp dƣới, mà phong cách phổ biến đƣợc nhân viên yêu thích là phong cách dân chủ. Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra sự khác nhau rõ rệt ở sự hài lòng của các nhân viên tùy theo đặc điểm nhân khẩu học của họ, cũng nhƣ phong cách lãnh đạo đƣợc thể hiện khác nhau tùy theo đặc điểm nhân khẩu học của từng nhà quản lý khách sạn Jordanian. 1.3.3. Nghiên cứu của Hamidifar (2010) Hamidifar (2010) thực hiện “Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại các cơ sở trƣờng Đại học Islamic Azad ở Tehran, Iran” với 400 bảng khảo sát trên các nhân viên không làm nghề giảng dạy, chọn từ cách lấy mẫu ngẫu nhiên và 10 giả thuyết giả định. Từ đó, tác giả đã xác định các nhân tố phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ có những tác động khác nhau đến các thành phần làm nhân viên hài lòng. Cũng nhƣ kết quả thống kê cho thấy có một mối quan hệ tƣơng phản giữa phong cách lãnh đạo tự do và các nhân tố làm hài lòng nhân viên. 1.3.4. Nghiên cứu của Bhatti và cộng sự (2012) Tƣơng tự, Bhatti, Maitlo, Shaikh, Hashmi và Shaikh (2012) đã tiến hành nghiên cứu sự tác động của phong cách lãnh đạo độc đoán và phong cách lãnh đạo dân chủ lên sự hài lòng trong công việc tại trƣờng công và trƣờng tƣ. Có 23 biến quan sát dựa trên thang đo 5 điểm. Phân tích hồi quy đƣợc sử dụng sau khi khảo sát 205 giáo viên đến từ 2 loại trƣờng này. Các bằng chứng kết luận rằng phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến sự hài lòng của giáo viên trƣờng công hơn giáo viên trƣờng tƣ vì nghề giáo viên khu vực tƣ ít an toàn hơn khu vực công. Đồng thời, con ngƣời ở đây có xu hƣớng thích làm việc trong môi trƣờng tự do, có thể trao đổi quan điểm với lãnh đạo và với nhau vì nó tạo cho họ cảm giác quyền làm chủ và khiến họ hài lòng.
25. Nghiên cứu của Omeke Faith C và Onah Kenneth A (2012) Trong môi trƣờng giáo dục, Omeke Faith và Onah Kenneth (2012) đã thiết kế nghiên cứu điều tra “Sự ảnh hƣởng của các phong cách lãnh đạo của Hiệu trƣởng lên sự hài lòng trong công việc của các giáo viên trƣờng cấp 2 tại bang Nsukka Education Zone of Enugu, Nigeria. Bằng thang đo Likert 4 điểm, nghiên cứu đã tiến hành lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng và khảo sát 280 giáo viên đến từ 28 trƣờng công cấp hai, rút ngẫu nhiên từ các khu vực địa phƣơng. Nghiên cứu đã xây dựng giả thuyết: Không có sự khác nhau trong giá trị trung bình ở giáo viên nam và nữ về sự ảnh hƣởng của các phong cách lãnh đạo của Hiệu trƣởng lên sự hài lòng trong công việc với 3 phong cách lãnh đạo: độc đoán, dân chủ và tự do. Biến độc lập là 3 phong cách lãnh đạo, biến phụ thuộc là sự hài lòng, tác giả tiến hành so sánh kết quả khi thực hiện trên 2 nhóm giáo viên thuộc 2 giới tính khác nhau. Bằng kiểm định t, kết quả nghiên cứu cho thấy cả giáo viên nam và nữ đều đồng ý rằng chỉ có phong cách lãnh đạo dân chủ làm tăng sự hài lòng của họ. Thậm chí phong cách lãnh đạo độc đoán khiến họ bất mãn nhiều nhất. 1.3.6. Nghiên cứu của Al-Ababneh (2013) Sau đó, Al-Ababneh (2013) lại tiến hành khảo sát bằng 350 bảng hỏi với cách chọn mẫu ngẫu nhiên và thang đo Likert 5 điểm với đề tài: “Phong cách lãnh đạo ở các khách sạn 5 sao và mối quan hệ của nó với sự hài lòng của nhân viên trong công việc”. Al-Ababneh sử dụng quan điểm về phong cách lãnh đạo của Mullins, cũng chia thành 3 phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Khung lý thuyết của nghiên cứu đƣợc xây dựng bởi sự kết hợp giữa thang đo về đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ: thang đo JSS của Spector (1977) và thang đo LSS của Clark (2008) cùng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959). Trong đó, biến độc lập là 3 phong cách lãnh đạo, biến phụ thuộc là sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Qua đó, đã xác định phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do có liên quan trực tiếp với sự hài lòng của nhân viên. Nhất là phong cách lãnh đạo dân chủ thì gây ảnh hƣởng đến sự hài lòng nhiều hơn, cũng nhƣ nó phù hợp cho các quản lý khách sạn. Nhìn chung, phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ giúp các nhà lãnh đạo tác động đƣợc đến sự hài lòng của nhân viên. 1.3.7. Nghiên cứu của Nguyễn Đăng Hiển (2014) Tác giả Nguyễn Đăng Hiển (2014) đã tiến hành nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên: Nghiên cứu trƣờng hợp các doanh nghiệp quốc doanh tại địa bàn tỉnh Tây Ninh” dựa trên quan điểm 3 phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin (1939). Với sự kết hợp giữa phƣơng pháp nghiên cứu định tính và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng, tác giả đã sử dụng thang đo
26. 5 điểm trên thang đo của Clark (2008) về phong cách lãnh đạo và thang đo của Brayfield và Rothe (1951) về sự hài lòng chung trong công việc. Từ 220 bảng câu hỏi đƣợc phát ra, tác giả đã thu về 202 phiếu trả lời hợp lệ. Sau khi tiến hành phân tích nhân tố EFA và kiểm định giả thiết, tác giả đã chỉ ra: Phong cách lãnh đạo độc đoán tác động ngƣợc chiều với sự hài lòng của nhân viên khu vực tỉnh Tây Ninh, còn phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do thì có tác động cùng chiều. Đặc biệt, phong cách lãnh đạo tự do tạo đƣợc sự hài lòng cao nhất. Dựa vào sự tổng quan về lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan phía trên, tác giả quyết định rút ra 3 giả thuyết để xây dựng cho mô hình nghiên cứu (sẽ đề cập chi tiết hơn ở phần kế). 1.4. CÁC THANG ĐO 1.4.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo Có rất nhiều thảo luận về thang đo cho phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, nghiên cứu này dựa trên nền tảng 3 phong cách lãnh đạo trong mô hình của Kurt Lewin (1939). Vì vậy, đề tài này ƣu tiên lựa chọn các thang đo dựa trên 3 phong cách lãnh đạo kể trên. Thang đo Leadership Style Survey của Clark (2008) là một ví dụ điển hình. Thang đo có 30 biến (mỗi phong cách lãnh đạo gồm 10 biến) đƣợc xây dựng cùng thang đo Likert 5 điểm, cho phép ngƣời trả lời tự đánh giá về phong cách lãnh đạo của bản thân bằng việc chấm điểm theo các mức độ: (1) Hầu nhƣ không bao giờ đúng, (2) Hiếm khi đúng, (3) Thỉnh thoảng đúng, (4) Thƣờng xuyên đúng, (5) Gần nhƣ luôn luôn đúng. Trong đó, mức điểm cao nhất cho biết phong cách lãnh đạo thể hiện đúng với phong cách của ngƣời trả lời nhất và ngƣợc lại. Ngoài ra, thang đo Leadership Style Questionaire của Northouse (2001) cũng xác định phong cách lãnh đạo của ngƣời trả lời thuộc dạng nào trong 3 dạng theo mô hình của Lewin và xếp hạng ngƣời trả lời có phong cách lãnh đạo từ ít bảo thủ nhất đến bảo thủ nhất. Bằng cách chấm điểm trên thang đo Likert 5 điểm với các mức độ đồng ý, thang đo này có 18 biến quan sát, với 6 biến trên mỗi phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên, do thang đo của Clark có nhiều điểm bao hàm cả thang đo của Northouse nên đề tài này sẽ dựa theo thang đo của Clark. Thang đo của Clark đƣợc ứng dụng nhiều trong công tác giảng dạy về phong cách lãnh đạo, cũng nhƣ đƣợc ứng dụng rộng rãi trong các bài nghiên cứu về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo, nhƣng chƣa có một nghiên cứu nào về độ tin cậy của thang đo này. Vì vậy, cùng với việc áp dụng thang đo của Clark, đề tài này sẽ phải tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trƣớc tiên.
27. Thang đo về phong cách lãnh đạo độc đoán Cả Northouse lẫn Clark đều xây dựng thang đo cho phong cách này dựa trên quan điểm về nhà lãnh đạo độc tài, luôn ép buộc ngƣời khác làm theo ý mình của Lewin (1939). Cụ thể hơn, các biến quan sát phong cách lãnh đạo độc đoán trong bảng câu hỏi của Northouse bao gồm: (1) Lãnh đạo giám sát chặt chẽ nhân viên, (2) Lãnh đạo cho rằng hầu hết nhân viên đều lƣời biếng, (3) Phải dùng thƣởng phạt để thúc đẩy nhân viên đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức, (4) Lãnh đạo cho rằng hầu hết nhân viên cảm thấy thiếu an toàn và cần đƣợc định hƣớng, (5) Thành công của nhóm phụ thuộc phần lớn vào lãnh đạo, (6) Lãnh đạo đƣa ra những chỉ dẫn và quy trình rõ ràng. Tuy nhiên, nhƣ đã đề cập bên trên, thang đo của Clark đã bao hàm cả thang đo của Northouse ở phong cách này và đã qua cập nhật từ năm 1998 đến năm 2002 nên đề tài sẽ sử dụng thang đo của Clark. Với giả thuyết: H1: Phong cách lãnh đạo độc đoán tạo ảnh hưởng tiêu cực lên sự hài lòng của thế hệ Y. Đề tài sử dụng lại thang đo của Clark để thiết lập các biến quan sát cho phong cách lãnh đạo vì nhận thấy các phát biểu trong thang đo đều phù hợp với định nghĩa và đối tƣợng là thế hệ Y mà đề tài đang hƣớng đến: Bảng 1.1. Thang đo Phong cách lãnh đạo độc đoán Thang đo: Phong cách lãnh đạo độc đoán DD1 Lãnh đạo là ngƣời ra quyết định cuối cùng để tạo uy quyền. DD2 Lãnh đạo không quan tâm những đề xuất từ tôi và không có thời gian cho tôi. DD3 Lãnh đạo chỉ bảo tôi công việc cụ thể phải làm. DD4 Khi tôi mắc lỗi, lãnh đạo nhắc nhở và ghi chú lại lỗi đó. DD5 Nhân viên mới chỉ đƣợc ra quyết định khi lãnh đạo chấp thuận đầu tiên. DD6 Khi xảy ra sự cố, lãnh đạo nói tôi thực hiện quy trình chƣa đúng và tự thiết lập quy trình mới cho tôi. DD7 Lãnh đạo giám sát tôi chặt chẽ để đảm bảo tôi đang làm đúng. DD8 Lãnh đạo thể hiện quyền lực vị trí với tôi. DD9 Ra lệnh hoặc dùng hình phạt là cách lãnh đạo dùng để thúc đẩy tôi đạt mục tiêu của tổ chức. DD10 Lãnh đạo khiến tôi cảm thấy thiếu an toàn trong công việc. Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.4.1.2. Thang đo về phong cách lãnh đạo dân chủ Tƣơng tự, trong thang đo của Northouse (2001) về phong cách lãnh đạo dân chủ cũng có 6 biến quan sát: (1) Lãnh đạo để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, (2) Lãnh đạo cho nhân viên hƣớng dẫn nhƣng không gây áp lực, (3)
28. đạo để nhân viên tƣ vấn cho mình, (4) Lãnh đạo cho cấp dƣới cùng ra quyết định, (5) Lãnh đạo tạo cơ hội cho cấp dƣới phát huy sáng tạo, (6) Lãnh đạo giải quyết các mâu thuẫn trong nhóm. Tuy nhiên, với giả thuyết: H2: Phong cách lãnh đạo dân chủ tạo ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của thế hệ Y. Thì các biến quan sát trong thang đo của Clark (2008) về phong cách lãnh đạo dân chủ vẫn đƣợc cho là phù hợp hơn và đầy đủ với đề tài: Bảng 1.2. Thang đo Phong cách lãnh đạo dân chủ Thang đo: Phong cách lãnh đạo dân chủ DC1 Lãnh đạo thu thập ý kiến của tôi trong quá trình ra quyết định và chỉ đƣa ra quyết định cuối cùng để đảm bảo uy quyền của mình. DC2 Lãnh đạo tham khảo ý tƣởng của tôi cho những kế hoạch, dự án sắp tới. DC3 Khi xảy ra sự cố, lãnh đạo lắng nghe lời khuyên của tôi để giữ cho dự án theo đúng lịch trình. DC4 Lãnh đạo cho tôi cảm giác làm chủ khi để tôi tham gia vào quá trình ra quyết định. DC5 Lãnh đạo quan tâm về định hƣớng công việc của tôi và tận dụng nó cho phù hợp với tổ chức. DC6 Lãnh đạo hƣớng dẫn tôi tự thiết lập các ƣu tiên cho công việc của mình. DC7 Lãnh đạo trao đổi với tôi để giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong công việc. DC8 Lãnh đạo dùng quyền lực vị trí nhƣ công cụ để hỗ trợ tôi phát triển. DC9 Lãnh đạo cho phép tôi tập định hƣớng bản thân nếu tôi cam kết với các mục tiêu của tổ chức. DC10 Tôi đƣợc phép thể hiện sự sáng tạo và tài khéo léo của mình trong cách giải quyết vấn đề. Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.4.1.3. Thang đo về phong cách lãnh đạo tự do Phong cách lãnh đạo tự do có nhiều sự mơ hồ trong định nghĩa của nó, dễ gây nhầm lẫn với lối dẫn dắt “bỏ mặc cấp dƣới”. Cũng trong bảng câu hỏi của mình, Northouse (2001) đã đề ra các biến quan sát dùng để đo lƣờng phong cách này: (1) Lãnh đạo nên để cấp dƣới tự nghĩ phƣơng án trong các tình huống phức tạp, (2) Lãnh đạo để cấp dƣới tự do khi họ làm việc, (3) Lãnh đạo nên để cấp dƣới tự giám sát, (4) Lãnh đạo cho cấp dƣới tự do giải quyết vấn đề, (4) Lãnh đạo để cấp dƣới làm việc độc lập. Lại một lần nữa, thang đo trong Bảng khảo sát của Clark (2008) thể hiện tính đầy đủ và chi tiết của mình với 10 biến quan sát đo lƣờng phong cách lãnh đạo tự do và hoàn toàn phù hợp với đề tài này.
29. Phong cách lãnh đạo tự do tạo ảnh hưởng tích cực lên sự hài lòng của thế hệ Y. Từ giả thuyết H3, nghiên cứu sử dụng thang đo về phong cách lãnh đạo tự do của Clark (2008) làm thang đo Phong cách lãnh đạo tự do: Bảng 1.3. Thang đo Phong cách lãnh đạo tự do Thang đo: Phong cách lãnh đạo tự do TD1 Tôi đƣợc tham gia biểu quyết cùng lãnh đạo trƣớc những quyết định quan trọng. TD2 Lãnh đạo cần sự tán thành của mọi hoặc đa số nhân viên khi giải quyết vấn đề quan trọng. TD3 Lãnh đạo trao đổi thông tin với tôi qua email hoặc điện thoại; hiếm khi họp mặt trực tiếp. TD4 Lãnh đạo cho phép tôi tự quyết định công việc cần làm và cách thức hoàn thành. TD5 Lãnh đạo cho phép tôi tự quyết định công việc của mình vì lãnh đạo cho rằng tôi am hiểu công việc của mình hơn. TD6 Lãnh đạo thiết lập quy trình mới bằng cách ủy quyền cho tôi. TD7 Tôi tự chịu trách nhiệm và tự định hình công việc của mình. TD8 Lãnh đạo chia sẻ quyền lực với tôi. TD9 Tôi có quyền đặt mục tiêu cho tổ chức theo cách của mình. TD10 Tôi tự giám sát mình. Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.4.2. Thang đo về sự hài lòng chung trong công việc Nếu sự hài lòng là một danh từ để chỉ trạng thái tinh thần, cảm xúc thì thang đo sự hài lòng lại là thang đo các mức độ, cấp độ của trạng thái này. Nhắc đến thang đo về sự hài lòng, không thể không kể đến thang đo về sự hài lòng trong công việc của Brayfield và Rothe (1951). Thang đo để đƣa các chỉ số về mức độ hài lòng trong công việc đƣợc tiến hành bằng sự kết hợp của thang đo Likert và thang đo Thurstone. Đã có nhiều nghiên cứu dựa trên thang đo của Brayfield và Rothe, điển hình là nghiên cứu của Judge, Locke, Durham và Kluger (1998). Judge et al. (1998) đã tiến hành nghiên cứu dựa trên 5 giả thuyết: (1) Tôi cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại, (2) Hầu hết các ngày tôi đều nhiệt tình với công việc, (3) Mỗi ngày làm việc dƣờng nhƣ sẽ không bao giờ kết thúc, (4) Tôi tìm thấy công việc gây hứng thú, (5) Tôi khá tận hƣởng công việc của mình. Độ phổ biến của nghiên cứu trên bao quát các nghiên cứu sau này nhƣ nghiên cứu về sự hài lòng, nghiên cứu về động lực… Vậy có thể nói, thang đo của Brayfield và Rothe (1951) làm nền tảng vững chắc cho các nghiên cứu sau này. Bên cạnh đó, thang đo MSQ của Weiss, Dawis và England (1967) và thang đo JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) cũng có tính ứng dụng rất cao. Tuy
30. vấn đề đƣợc đặt ra là định nghĩa về sự hài lòng trong công việc không mang nghĩa đơn thuần. Bản thân việc đo lƣờng các mức độ hài lòng đã là một rắc rối lớn với các nhà nghiên cứu. Có những nghiên cứu đo lƣờng mức độ hài lòng với các nhân tố theo nhu cầu con ngƣời, hoặc đo lƣờng các yếu tố tác động lên biến hài lòng nhằm xem sự ảnh hƣởng của hài lòng đến các yếu tố khác nhƣ năng suất công ty, tốc độ thăng tiến… Thế nhƣng, nhận thấy mức độ hài lòng cần đƣợc đo lƣờng trong nghiên cứu này là một biến số cần đƣợc giải thích, đề tài quyết định chọn thang đo của Brayfield và Rothe (1951). Thang đo này đã đƣa ra các biến quan sát để nhân viên đánh giá về cảm giác với công việc. Sau khi xem xét, tác giả nhận thấy biến “Mỗi ngày làm việc dƣờng nhƣ sẽ không bao giờ kết thúc” tạo sự khó hiểu cho ngƣời đọc. Vì vậy, tác giả điều chỉnh thành “Tôi cảm thấy thời gian làm việc trôi qua quá nhanh” để chỉ sự hài lòng cao khiến nhân viên có cảm giác thấy quá sớm để kết thúc ngày làm việc. Sau khi so sánh điều chỉnh, đề tài lựa chọn thang đo sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM bằng thang đo nhƣ sau: Bảng 1.4. Thang đo Sự hài lòng của thế hệ Y Thang đo: Sự hài lòng của thế hệ Y HL1 Tôi cảm thấy khá hài lòng với công việc hiện tại. HL2 Hầu hết các ngày tôi đều nhiệt tình với công việc. HL3 Tôi cảm thấy thời gian làm việc trôi qua quá nhanh. HL4 Tôi tìm thấy công việc gây hứng thú. HL5 Tôi khá tận hƣởng công việc của mình. Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu có liên quan về phong cách lãnh đạo và sự hài lòng, nghiên cứu xem xét khả năng tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Tại Anh, Frith (2017) cũng đã nhận thấy trong thống kê của công ty Tƣ vấn tuyển dụng Freshminds, tỉ lệ thế hệ Y đƣợc khảo sát ủng hộ phong cách lãnh đạo dân chủ cao hơn phong cách độc đoán; hầu hết những ngƣời ủng hộ phong cách lãnh đạo độc đoán có vị trí từ Giám đốc trở lên. Trong quá khứ ở Việt Nam, phần lớn các nhà quản trị có xu hƣớng sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán để đảm bảo tiến độ thực hiện công việc và khả năng kiểm soát các quy trình. Tuy nhiên, ngày nay khi sự bình đẳng ngày càng đƣợc lan rộng trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng, phong cách lãnh đạo dân chủ và tự do ngày càng gây đƣợc thiện cảm lớn trong mắt các nhân viên, nhất là thế hệ Y. Do đó, mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất nhƣ Sơ đồ 1.1 bên dƣới.
31. vào mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nghiên cứu cần kiểm định đƣợc phát biểu qua ba nhân tố nhƣ sau: H1: Phong cách lãnh đạo độc đoán tạo ảnh hƣởng tiêu cực lên sự hài lòng của thế hệ Y. H2: Phong cách lãnh đạo dân chủ tạo ảnh hƣởng tích cực lên sự hài lòng của thế hệ Y. H3: Phong cách lãnh đạo tự do tạo ảnh hƣởng tích cực lên sự hài lòng của thế hệ Y. Sơ đồ 1.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách lãnh đạo tự do Phong cách lãnh đạo dân chủ Sự hài lòng của thế hệ Y H2 (+)
32. TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đã trình bày các khái niệm về thế hệ Y, cũng như những khái niệm xoay quanh lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên. Kế đến, chương 1 tổng hợp các lý thuyết và nghiên cứu có liên quan để đề ra giả thuyết nghiên cứu. Các học thuyết nền tảng bao gồm mô hình phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin, tháp nhu cầu Maslow và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg. Với đối tượng nghiên cứu có nhiều điểm tương đồng, các nghiên cứu có liên quan bao gồm góc nhìn của Kurt Lewin về tác động của các phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng của nhân viên; nghiên cứu của Al-Ababneh và Lockwood về sự hài lòng của cấp dưới với phong cách lãnh đạo của nhà quản lý khách sạn nghỉ dưỡng Jordanian; nghiên cứu của Hamidifar về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên không giảng dạy tại trường Đại học Islamic Azad ở Iran; nghiên cứu của Bhatti và cộng sự về sự tác động của phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ lên sự hài lòng tại trường công và trường tư; nghiên cứu của Omeke Faith C và Onah Kenneth A về sự hài lòng của giáo viên trường cấp 2 với phong cách lãnh đạo của Hiệu trưởng; nghiên cứu của Al-Ababneh tại các khách sạn 5 sao và nghiên cứu của Nguyễn Đăng Hiển cho các doanh nghiệp quốc doanh tại ở Tây Ninh. Các thang đo về 3 phong cách lãnh đạo và sự hài lòng chung của nhân viên trong công việc cũng được đo lường thông qua các biến mà tác giả tổng hợp đúc kết. Trên các cơ sở đã đề cập, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là sự hài lòng của thế hệ Y, biến độc lập là 3 phong cách lãnh đạo, cùng các giả thuyết giả định và 35 biến quan sát tổng. Chương tiếp theo sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu nhằm đi vào quá trình nghiên cứu thực tiễn.
33. 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chƣơng 1 đã trình bày các khái niệm và các cơ sở nền tảng nhƣ lý thuyết, nghiên cứu có liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu. Chƣơng 2 sẽ trình bày phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và các thang đo để xây dựng bảng câu hỏi điều tra chính thức. 2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu kết hợp giữa phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng và phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Trong thực tế, đã có khá nhiều nghiên cứu về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng thông qua phƣơng pháp kết hợp này. Trong đó, phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc thể hiện ở việc thảo luận nhóm, tham khảo ý kiến chuyên gia hoặc phỏng vấn tay đôi. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc thể hiện bằng việc thu thập thông tin từ các nguồn thông tin sơ cấp hoặc thứ cấp và xử lý dữ liệu bằng các phần mềm thống kê. Vì vậy, nhằm phù hợp với đối tƣợng là thế hệ Y, nghiên cứu này cũng sử dụng phƣơng pháp kết hợp giữa phỏng vấn sâu với các đối tƣợng khảo sát về độ phù hợp của thang đo và sử dụng nguồn thông tin sơ cấp từ khảo sát để xử lý dữ liệu thống kê. 2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU Quy trình nghiên cứu bao gồm 2 bƣớc trọng điểm: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức, đƣợc xử lý nhƣ sau: Bước 1: Căn cứ vào vấn đề nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu, kết hợp với các lý thuyết nền tảng để đi đến thang đo sơ bộ mà tác giả nhận thấy có thể đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng của thế hệ Y; Bước 2: Nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu với đối tƣợng khảo sát nhằm hiệu chỉnh thang đo, bổ sung, chỉnh sửa các thành phần (nếu có). Bước 3: Từ thang đo chính thức, tiến hành nghiên cứu chính thức bằng việc thu thập dữ liệu với hình thức khảo sát (qua bảng câu hỏi) các đối tƣợng là thuộc nhóm thế hệ Y và phân tích dữ liệu. Dựa vào kết quả phân tích, thảo luận và rút ra kết luận.
34. đề và mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Thang đo sơ bộ Phỏng vấn sâuNghiên cứu sơ bộ Thang đo chính thức Hiệu chỉnh thang đo Nghiên cứu chính thức Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố EFA Mô hình điều chỉnh Kiểm định mô hình: Hồi quy đa biến Kết quả và thảo luận Sơ đồ 2.1. Quy trình nghiên cứu
35. NGHIÊN CỨU SƠ BỘ Nghiên cứu sơ bộ giúp kiểm tra lại độ phù hợp của thang đo nên cần đƣợc tiến hành bằng phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Nguyễn Đình Thọ (2011) đã định nghĩa nghiên cứu định tính là một dạng nghiên cứu khám phá, trong đó thông tin đƣợc thu thập ở dạng định tính thông qua kỹ thuật thảo luận và diễn dịch. Nhờ đó, nghiên cứu định tính giúp xây dựng các câu hỏi thăm dò và tổ chức việc đánh giá chuyên gia về kết quả nghiên cứu để có thêm sự rõ ràng, hiểu biết sâu sắc, giảm thiên lệch (Cooper & Schindler, 2006). Trong nghiên cứu này, phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn không cấu trúc – phỏng vấn sâu các đối tƣợng đƣợc khảo sát: thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên TP. HCM (với kích thƣớc mẫu chính là kích thƣớc mẫu đƣợc sử dụng trong quá trình nghiên cứu chính thức, sẽ đƣợc trình bày cụ thể hơn ở mục tiếp theo). Kỹ thuật này đƣợc tiến hành trên cơ sở tác giả phỏng vấn trực tiếp cá nhân từng đối tƣợng bằng bảng câu hỏi đƣợc chuẩn bị trƣớc (xem Phụ lục 4). Tác giả đƣa bảng câu hỏi cho đối tƣợng nghiên cứu và thu thập câu trả lời trong ngày. Kế đó, tác giả tập trung giải thích câu hỏi và làm rõ các khái niệm có liên quan. Nếu có nhiều ý kiến không thống nhất, tác giả sẽ tiến hành trao đổi lại. Các thông tin cần thu thập trong nghiên cứu sơ bộ: - Xác định sự hợp lý của các phong cách lãnh đạo đối với đề tài nghiên cứu của tác giả; - Xác định sự hợp lý trong thang đo của mô hình nghiên cứu; - Xác định các khái niệm, thuật ngữ đƣợc thể hiện trong bảng câu hỏi và thang đo là dễ hiểu. Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ đƣợc dùng để hiệu chỉnh thang đo và hoàn chỉnh bảng câu hỏi chính thức. Cụ thể, sau khi tiến hành phỏng vấn sâu các đối tƣợng khảo sát, tác giả thu về kết quả 100% đồng ý với ba phong cách lãnh đạo có thể ảnh hƣởng đến sự hài lòng của thế Y, cũng nhƣ các giả thuyết nghiên cứu và các thang đo trong mô hình. Bên cạnh đó, do tính chất công việc khác nhau nên còn một số thuật ngữ gây khó hiểu cho các đối tƣợng khảo sát. Tác giả đã tiến hành bổ sung và ghi chú thêm trong các bảng khảo sát. Tóm lại, từ kết quả của nghiên cứu sơ bộ, tác giả giữ nguyên thang đo sơ bộ ban đầu làm thang đo chính thức và đi vào quá trình nghiên cứu chính thức để phân tích. 2.4. NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Nghiên cứu định lƣợng là loại hình nghiên cứu mà ta muốn lƣợng hóa sự biến thiên của đối tƣợng nghiên cứu, hữu ích khi cần xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến một kết quả nào đó (Trần Tiến Khai, 2012). Nghiên cứu này quan tâm
36. sự ảnh hƣởng nên nghiên cứu định lƣợng rất phù hợp cho nghiên cứu chính thức của đề tài này. Trong đó, phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc thể hiện qua việc khảo sát thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM bằng các bảng câu hỏi. Sau đó, xử lý thống kê các dữ liệu thu thập đƣợc từ các câu trả lời để kiểm định lại mô hình nghiên cứu đã đề xuất. 2.4.1. Mẫu nghiên cứu Tổng thể nghiên cứu: thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. Kích thƣớc mẫu: Do cỡ mẫu trong phân tích nhân tố EFA thƣờng khá lớn, các nhân tố lại có mối tƣơng quan lẫn nhau nên nghiên cứu sử dụng quy định về kích thƣớc mẫu dự kiến để tính kích thƣớc mẫu tối thiểu trong nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998). Tức là kích thƣớc tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006): n = 5*m , với m là số lƣợng câu hỏi trong bài. Đồng thời, đề tài có sử dụng phân tích hồi quy đa biến nên cần kết hợp với công thức tính cỡ mẫu tối thiểu nhƣ sau: n = 50 + 8*m (m: số biến độc lập). Trong đó, m là số biến độc lập (Tabachnick & Fidell, 1996). Vậy với 35 câu hỏi và 3 biến độc lập, kết hợp hai công thức trên và số biến quan sát trong đề tài thì kích thƣớc mẫu tối thiểu là 175. Tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên trong độ tuổi từ 18 đến 32 đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM và tiến hành phân tích nghiên cứu định lƣợng. Phƣơng pháp chọn mẫu: Phƣơng pháp đƣợc lựa chọn là phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện. Vì cách lấy mẫu này đúng mục tiêu nghiên cứu, giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và khá thực tế. Đây là phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất mà nhà nghiên cứu có thể chọn những phần tử nào mà họ có thể tiếp cận. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp kết hợp hình thức khảo sát trực tuyến, tức thông qua biểu mẫu tự thiết kế chứa các câu hỏi khảo sát thông qua công cụ trên Google Docs1 (xem Phụ lục 5). 2.4.2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu Dựa trên các dữ liệu đã thu thập, tác giả tiến hành mã hóa và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0 với các phƣơng pháp phân tích dữ liệu nhƣ sau: Phân tích thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi quy và kiểm định giả thiết. 1 Google Docs là một ứng dụng hỗ trợ soạn thảo tài liệu trực tuyến miễn phí bởi Google, cho phép ngƣời dùng tạo tài liệu trực tuyến và chia sẻ với ngƣời khác. (Nguồn: https://www.google.com/docs/about/)
37. Phân tích thống kê mô tả Phân tích thống kê mô tả dùng để phân tích các thuộc tính của mẫu nghiên cứu, bao gồm các thông tin cá nhân của đối tƣợng khảo sát nhƣ: kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn, giới tính, chức vụ, loại hình công ty. Nó còn đƣợc dùng trong đề tài này để phân tích độ tán thành của đáp viên với các biến quan sát trong phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do. 2.4.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo Một đo lƣờng đƣợc gọi là có giá trị nếu nó đo lƣờng đúng cái cần đo (Campbell & Fiske, 1959, trích bởi Nguyễn Đình Thọ, 2011). Vì vậy, thang đo cần thông qua độ tin cậy để đảm bảo độ đúng đắn và phù hợp của nó. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng việc kiểm tra độ liên quan của các biến trong khả năng đo lƣờng các khái niệm phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do và sự hài lòng. Nếu hệ số Conbach’s Alpha có giá trị >= 0.6 thì thang đo có thể sử dụng đƣợc (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995, trích bởi Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, tập 2, trang 24). Bên cạnh đó, trong đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, không thể không nhắc đến khái niệm hệ số tƣơng quan biến tổng. SPSS sử dụng hệ số tƣơng quan biến tổng hiệu chỉnh. Hệ số này lấy tƣơng quan của biến đo lƣờng so sánh với tổng các biến còn lại, không tính biến xem xét. Điều kiện để biến đạt yêu cầu có tƣơng quan với nhau là hệ số tƣơng quan biến tổng điều chỉnh >= 0.3. Khi hệ số Cronbach’s Alpha quá cao (> 0.95) thì có thể xuất hiện biến quan sát thừa nên các biến đại diện bị trùng nhau cần bị loại. Trƣờng hợp các biến có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ có hệ số Cronbach’s Alpha đƣợc đảm bảo thì nên cân nhắc giá trị nội dung của các biến đó so với khái niệm. Nếu không vi phạm giá trị nội dung thì có thể bỏ, nếu vi phạm thì nên giữ lại. (Nunnally & Bernstein, 1994, trích bởi Nguyễn Đình Thọ, 2011). 2.4.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Nghiên cứu này sử dụng phân tích nhân tố khám phá nhằm thu gọn các biến số trong bộ dữ liệu ban đầu (sau khi đã đảm bảo độ tin cậy của thang đo) nhƣng không làm mất thông tin. Từ đó, tìm ra đƣợc cấu trúc ẩn bên dƣới bộ các biến số sau khi hội tụ các biến ban đầu. Tóm lại, tác giả sử dụng phân tích nhân tố EFA nhằm đánh giá tính đơn hƣớng, giá trị nội dung, giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo nên cần đặc biệt xem xét 3 đặc tính trong kết quả phân tích nhân tố khám phá: Số lƣợng nhân tố trích đƣợc, trọng số nhân tố, tổng phƣơng sai trích.
38. phân tích nhân tố EFA, hệ số KMO phải thỏa: 0.5 <= hệ số KMO < 1 và kiểm định mối liên hệ giữa các biến bằng Bartlett phải có p-value < 0.05 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Khi dùng ma trận hệ số tƣơng quan để nhận biết mối liên hệ giữa các biến, nếu hệ số tƣơng quan < 0.3 thì không sử dụng đƣợc phân tích nhân tố khám phá (Hair et al., 2006, trích bởi Nguyễn Đình Thọ, 2011). Khi dùng phân tích EFA cần sử dụng phƣơng pháp rút trích nhân tố là Principal Components với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue >= 1, với các biến quan sát đo lƣờng khái niệm sự hài lòng. Về giá trị hội tụ, các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) phải >= 0.5. Về giá trị phân biệt, chênh lệch giữa các nhân tố phải >= 0.3. Bên cạnh đó, tổng phƣơng sai trích phải > 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011). 2.4.2.4. Phân tích hồi quy và kiểm định giả thiết Sau khi đã kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và tiến hành phân tích nhân tố EFA, đề tài tiếp tục loại bỏ các biến không phù hợp ra khỏi mô hình nghiên cứu cho đến khi các tham số đƣợc trích theo các nhóm biến. Trƣớc khi chạy mô hình hồi quy tuyến tính và kiểm định các giả thuyết với mức ý nghĩa 5%, đề tài tiến hành phân tích tƣơng quan để phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các biến cần đƣợc xem xét thông qua hệ số tƣơng quan Pearson. Giá trị tuyệt đối của hệ số Pearson càng gần đến 1 thì hai biến này có mối tƣơng quan tuyến tính càng chặt chẽ (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Nghiên cứu này kỳ vọng có mối tƣơng quan chặt chẽ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Sau đó, đề tài tiến hành kiểm định các giả thuyết với mức ý nghĩa Sig < 0.05, kiểm định hiện tƣợng đa cộng tuyến với hệ số phóng đại VIF < 10, kiểm định các vi phạm giả định hồi quy bằng đồ thị phân tán Scatterplot, kiểm định phân phối chuẩn bằng biểu đồ tần số Histogram. Cuối cùng, cho ra kết quả mô hình hồi quy đƣợc thể hiện dƣới dạng sau: Y = β0 + βi * Xi (sẽ cho ra kết quả cụ thể ở phần cuối chƣơng 3) Từ đó rút ra đƣợc sự tác động của các phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng của thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM. 2.5. XÂY DỰNG BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA CHÍNH THỨC Từ thang đo chính thức, tác giả xây dựng bảng câu hỏi điều tra chính thức khảo sát thế hệ Y tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. HCM nhằm cung cấp dữ liệu trƣớc khi đƣa vào xử lý phần mềm thống kê SPSS 20.0. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế với 3 phần nhƣ sau:

Survey đánh giá phong cách lãnh đạo năm 2024

Bài Viết Liên Quan

Quảng Cáo

Có thể bạn quan tâm

Toplist được quan tâm

Quảng cáo

Xem Nhiều

Quảng cáo

Chúng tôi

Điều khoản

Trợ giúp

Mạng xã hội