Phong cách lãnh đạo chuyên quyền của Steve Jobs

-->

Tiểu luận môn họcLỜI MỞ ĐẦUChúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra một cáchnhanh chóng trên mọi phương diện: Quản trị đã làm thay đổi cách thức nhiều tổchức tiến hành các hoạt động kinh doanh; sự phát triển của công nghệ thông tin đãlàm thay đổi các khái niệm truyền thống về tổ chức và không gian làm việc; sự giatăng của các tổ chức dịch vụ đã làm thay đổi cấu trúc của nền kinh tế.Những thay đổi đó khiến cho những điều mà chỉ thời gian ngắn trước đâyvẫn được coi là những nguyên lý hay khuôn mẫu cho thành công, thì nay đã khôngcòn thích hợp với quản trị hiện đại. Để thành công, các nhà quản trị hôm nay vàtương lai cần phải có những năng lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu củathời đại.Trong đó, năng lực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng quyết địnhđến sự thành công của nhà quản trị. Khả năng lãnh đạo hiệu quả là chìa khóa quantrọng để trở thành một quản trị viên giỏi.Trong quá trình làm tuy đã cố gắng hết sức nhưng không tránh khỏi nhữngsai sót. Rất mong nhận được sự góp ý quý báu của cô để bài tiểu luận của em đượchoàn thiện hơn.Xin trân trọng cảm ơn!Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 1Tiểu luận môn họcMỤC LỤCA. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠOI. Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên:Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 2Tiểu luận môn họcNhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mụctiêu của tổ chức đó. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của nhânviên mà họ phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnhđạo nhân viên. Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vàonăng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ. Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo tứclà năng lực động viên, tác động, điều khiển, và thông đạt với nhân viên dưới quyền.1.1. Lý thuyết cổ điển:Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quảntrị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này. Taylor cho rằng một trong những công việcquan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiệnnhững công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệuquả cao nhất. Dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để độngviên công nhân làm việc. Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của ngườilao động trong xí nghiệp là lười biếng, tránh nặng tìm nhẹ, không tự giác thực hiệnđầy đủ các trách nhiệm của mình mà cấp trên đã giao phó. 1.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người:Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là khôngphải lúc nào cũng chính xác. Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằngnhững quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sựhăng hái làm việc của công nhân. Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kémsự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơnđiệu. Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị cóthể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điềukiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họtrong công việc chung.II. Lý thuyết về hành vi lãnh đạo:Những giả thuyết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thườngtác động đến hành vi của nhà lãnh đạo. Dựa trên cơ sở những giả thuyết này để hìnhthành nên những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor pháttriển vào năm 1957, gọi là thuyết X và thuyết Y.Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 3Tiểu luận môn học2.1. Các giả thuyết của thuyết X:- Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếucó thể được.- Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điềukhiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt đượccác mục tiêu của tổ chức.- Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh tráchnhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân.Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ độngvà thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức. Vì vậy nhà quản trị phảitạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ.2.2. Các giả thuyết của thuyết Y:- Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũngtự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy.- Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duynhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Con ngườisẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họđược giao phó.- Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóngvai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu.- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu tráchnhiệm mà còn học cách chấp nhận trách nhiệm về mình.- Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sứcsáng tạo. Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của conngười bình thường được sử dụng.Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện đểđiều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất.III. Khái niệm về lãnh đạo:3.1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo:Lãnh đạo là một thuật ngữ chưa được hoàn chỉnh và vẫn đang tiếp tục đượcnghiên cứu. Nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của con người vàoSinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 4Tiểu luận môn họccon người. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo. Một trongnhững quan điểm phù hợp được sử dụng phổ biến nhất chính là: lãnh đạo là tiếntrình điều khiển, tác động đến người khác để họ góp phần làm tốt các côngviệc, hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu đã định của tổ chức. Hơn nữa,lãnh đạo còn là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình, đồng thời biết thông tincho nhân viên cấp dưới để họ cần làm những gì và đạt được những gì.3.2. Nhà lãnh đạo là ai?Nhà lãnh đạo: là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động lãnh đạo. Hiểu rộnghơn, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay mộtnhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đitheo thực hiện tầm nhìn đó.Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khảnăng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng.3.3. Nhà quản trị và người lãnh đạo:Sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo:Lãnh đạo Quản trị- lãnh đạo tác động đến con người. - Quản trị tác động đến công việc.- Làm những cái đúng. - Làm đúng.- Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ,động viên.- Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chínhsách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc.- Nhà lãnh đạo đề ra phương hướng,viễn cảnh, chủ trương sách lược.- Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổchức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, giámsát…Bảng 1: Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và người quản trịIV. Lý thuyết về lãnh đạo:4.1. Tâm lý lãnh đạo:Một nhà lãnh đạo cần có những tính cách sau đây:• Cá tính:- Luôn điềm tĩnh làm chủ mọi tình huống: đòi hỏi người lãnh đạo không biquan dao động trước những khó khăn thử thách, không bị cuốn hút bởi những tìnhhuống mà phải điềm tĩnh, chủ động đối phó một cách tốt nhất.Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 5Tiểu luận môn học- Trung thực với các cộng sự: là một đức tính hết sức cần thiết đối với một nhàlãnh đạo. Nó sẽ chiếm được sự kính trọng và quý mến của mọi người trong công ty.Là nguồn động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.- Cởi mở song kiên quyết khi cần thiết: thể hiện bản lĩnh của nhà lãnh đạo. Làngười luôn có cuộc sống cởi mở với mọi người nhưng là một người quyết đoántrong công việc. không “theo đuôi” người khác.- Giản dị nhưng không xuề xòa: sự giản dị sẽ làm anh ta gần gũi với mọi ngườihơn, nhưng không xuề xòa, vì sẽ làm giảm đi sự kính trọng của mọi người.- Nhiệt tình và gương mẫu: người lãnh đạo là tấm gương cho mọi người noitheo, nếu thiếu sự nhiệt tình, gương mẫu trong công việc sẽ rất khó khăn trong côngtác lãnh đạo.- Trung tâm đoàn kết của tổ chức: người này sẽ là người trung gian hòa giảicác xung đột trong công ty.• Uy tín: là khả năng ảnh hưởng tới người khác, cảm hóa người khác, làm chongười khác tin tưởng, khuất phục một cách tự nguyện. Một người lãnh đạo có uy tíncao thì những ý kiến của họ sẽ có trọng lượng hơn đối với những người khác vàngược lại sẽ bị người khác đàm tiếu, chấp nhận một cách miễn cưỡng.4.2. Hành vi lãnh đạo:4.2.1. Biểu tượng:Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức hay một nhóm, mọi hành vi củaanh ta có ảnh hưởng to lớn đến tập thể. Anh ta là biểu tượng, là tấm gương sáng chocác thành viên trong tập thể noi theo.Trong công việc, nếu anh ta là người tận tụy thì nhân viên sẽ chăm chỉ làmviệc; anh ta giữ nguyên kỷ luật lao động thì nhân viên không dám đi trễ về sớm.Trong đời sống anh ta liêm chính, giản dị thì nhân viên không dám tham ô, lợi dụng.Trong sinh hoạt anh ta luôn mẫu mực thì nhân viên sẽ bắt chước làm theo…4.2.2. Phong cách lãnh đạo:- Phong cách tiếp cận theo hệ thống: Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phongcách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởngvà những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo.Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 6Tiểu luận môn họcNhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình,Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị.• Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - áp chế’. Các nhà quản trị loại nàychuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạvà trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuốngdưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất. • Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - nhân từ’, các nhà quản trị loại nàycó lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và kíchthích, chấp nhận một số thông tin từ cấp dưới. Cho phép một phần ra quyết định củacấp dưới. • Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo ‘tham vấn’, thể hiện tin tưởng và hy vọng ở cấpdưới, trước khi quyết định một vấn đề nào đó thường có tham khảo ở cấp dưới.• Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo ‘tham gia theo nhóm’. Thể hiện tin tưởng, hyvọng cấp dưới, tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến theo nhóm.Hình 1: Bốn hệ thống phong cách quản trị theo Likert Tiếp cận dựa trên quyền lực quản trị, ta có các phong cách lãnh đạo như sau:- Phong cách lãnh đạo độc đoán: Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ralệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới. Họthúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt.- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thườngtham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất. - Phong cách lãnh đạo tự do: là phong cách nhà quản trị cho phép người dướiquyền ra quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định của cáctổ chức.4.2.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo:Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 7Tiểu luận môn họcLực chon phong cách theo kiểu ô bàn cờ của Giáo sư do Robert Blake vàJane Mouton đề xuất có:+ Hàng ngang [trục hoành]: thể hiện sự quan tâm đến công việc.+ Hàng dọc [trục tung]: thể hiện sự quan tâm đến con người.Hình 2: Ô bàn cờ quản trịPhong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất,và tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích. Họbỏ mặc công việc, dẫm chân tại chỗ và hành động như những người báo tin đem cácthông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới.Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiếndâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các ‘nhà quản lýđồng đội’ thực sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở vớicác nhu cầu cá nhân.Phong cách 1.9: các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sảnxuất khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái vàSinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 8Tiểu luận môn họchạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện cácmục tiêu của cơ sở.Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạtđộng có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toànchuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ.Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sảnxuất và đối với con người. Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp,nhưng không nỗi bật. Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá rộnglượng đối với con người.4.3. Phương pháp lãnh đạo:4.3.1: Phương pháp hành chính:• Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phảithực hiện nhiệm vụ của mình.• Các công cụ để thực hiện quyền lực; các quyết định quản trị; các công cụ kếhoạch; tổ chức; các công cụ chính sách; chế độ và các công cụ kỹ thuật quản trịkhác.• Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể ngườilà điều rất cần thiết, bởi nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc đốitượng phải phục tùng vô điều kiện, nó làm cho công việc được tiến hành một cáchnhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên cũng không nên quá lạm dụngphương pháp này.4.3.2. Phương pháp kinh tế:Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích kinh tế, vật chất như tănggiảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng.4.3.3. Phương pháp giáo dục:Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậytính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong tổ chức, bởi con người là nguồn lựccủa mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, nănglực, thể lực, phẩm chất đạo đức…Có như vậy, con người mới có khả năng tự làmchủ được bản thân và xã hội. Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dụcSinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 9Tiểu luận môn họccon người. Căn cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành 2 loại: giáo dục cănbản và giáo dục cụ thể.• Giáo dục căn bản giúp con người phát triển toàn diện thông qua các hình thứcđào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện củatừng đối tượng khác nhau.• Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, từng tình huống cụ thể. Thông qua cáchình thức: thuyết phục, tự phê bình, khen thưởng – kỷ luật, tổ chức các phong tràothi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích…4.3.4. Sự kết hơp của các phương pháp:Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các phương pháp nhằm tạo ra một độnglực kinh tế mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phươngpháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinhthần. Đồng thời sử dung kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau nhữngnhược điểm trong mỗi loại phương pháp.V. Xây dựng sự tin cậy: cốt lõi của lãnh đạo5.1. Sự tin cậy là gì?Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hànhđộng, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàmý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịchsử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điềunày đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhậnthấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúngta không biết mọi điều về họ.5.2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo:Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấpdưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động củangười đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con ngườikhông kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc cókhả năng gây bất lợi cho họ.VI. Xung đột:Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 10Tiểu luận môn họcXung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hoà được, dẫn tớihình thức nào đó của sự can thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sựcan thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng bộc lộ như đình công, phá hoạivà chiến tranh.Hình 3: Xung đột và hiệu quả của tổ chức6.1. Nguồn gốc của xung đột:Những nguồn gốc có thể gây nên xung đột có thể kể:• Ý thức tổ chức kỷ luật của một bộ phận cá nhân kém.• Đặc điểm tâm lý khác nhau.• Phát sinh trong các quan hệ: kinh tế, chính trị, xã hội…• Phát triển không đồng đều về trình độ nghiệp vụ, chuyên môn.• Thiếu sót, sự thiên vị và tác phong lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo.6.2. Các loại xung đột:Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 11Tiểu luận môn họcXung đột giữa các thành viên trong ban lãnh đạo của tổ chức. Đây là xungđột ở bộ phận cấp cao, nó có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng hoạt động của tổchức, nếu xung đột gay gắt và kéo dài có thể làm tan rã tổ chức.Xung đột giữa các bộ phận trong tổ chức: xung đột giữa Thủ trưởng với Bíthư Đảng ủy, giữa Thủ trưởng với Chủ tịch công đoàn; giữa Thủ trưởng với Bí thưĐoàn Thanh Niên Cộng Sản; giữa Thủ trưởng với Ban thanh tra nhân dân…Xung đột giữa cấp trên và cấp dưới. Hiện tượng này thường xảy ra dophương pháp, lề lối làm việc, phong cách làm việc…Xung đột giữa các thành viên trong tổ chức. Thường xuất hiện do mâu thuẫngiữa trách nhiệm và quyền lợi. Trong tổ chức nếu một hoặc một số người đượchưởng một đặc ân nào đó, chẳng hạn anh ta rất ít nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngượclại được hưởng một quyền lợi lớn hơn người khác thì ngay lập tức sẽ bị người khácdị nghị, dần dần phát sinh ra mâu thuẩn và xảy ra xung đột.6.3. Giảm trừ xung đột:Để giảm trừ xung đột, nhà quản trị cần thực hiện một số công việc chủ yếusau:• Bản thân người lãnh đạo phải thể hiện tính mẫu mực về nhiều mặt; là trungtâm đoàn kết nội bộ; không ngừng nâng cao uy tín cá nhân trong tổ chức; đảm bảomột khoảng cách cần thiết; có bản lĩnh và tự chủ.• Tổ chức lao động khoa học, hợp lý và kiên quyết giữ nghiêm kỷ luật.• Lựa chọn các “Ê kíp” lãnh đạo và tập thể làm việc tốt nhất có thể được.• Luôn giữ các mối quan hệ thân thiện, bình đẳng, công minh trong đối xử.B. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNHĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE.Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 12Tiểu luận môn học I. Nguyên nhân dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs:1.1. Cá tính:• Tự tin, có tính tự lập, tự chủ cao:- Steve Jobs sinh ngày 24/2/1955 tại California, Mỹ. Ngay trong tuần đầu tiênchào đời, số phân của Jobs dường như đã được định sẵn. Bố mẹ Steve là sinh viênnên đã đưa cậu bé mới sinh vào trại mồ côi. May mắn là gia đình Pol và Carla Jobsđã nhận cậu làm con nuôi.- Sau 6 tháng học tại đại học Reed, Jobs đã bỏ học và sống những ngày thángcơ cực nhất của cuộc đời mình. Không được ở kí túc xá, ông phải ngủ ở sàn nhàphòng các bạn, trả vỏ lon coca để lấy 5 cent mua thức ăn, và đi bộ hơn 10km dọcđường phố vào các ngày chủ nhật để đến ăn một bữa làm phúc hàng tuần của đềnHare Krishna. Jobs cho rằng ông thực sự thích cuộc sống đó bởi “chính những gìđã xem, nghe, thấy, khám phá bằng trí tò mò và tri giác của tuổi trẻ…lúc đó đãbiến thành những kinh nghiệm quý báu cho tôi sau này”• Cầu toàn, bướng bỉnh, lối nghĩ khác người: - Steve Jobs là người cầu toàn, luôn muốn mọi việc mình làm đạt kết quả hoànhảo nhất. Chính vì vậy mà ông luôn nghiêm khắc với bản thân, với nhân viên và vớichính những việc mình đang làm.- Ông có suy nghĩ khác người và khả năng tư duy sáng tạo. Ông thể hiện điềuđó ngay từ những ngày còn ngồi trên ghế nhà trường, thầy giáo của ông đã nhận xétrằng: “Steve khác mọi người ở hai điểm: luôn lầm lũi, cô đơn và có khả năng nhìntuyệt vời các sự vật, các hiện tượng trong một thế giới khác”Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 13Tiểu luận môn học- Không một CEO nào bướng bỉnh và ngoan cố như Jobs khi đưa ra nhữngnguyên tắc riêng của ông cả xấu lẫn tốt. Với tính cách ngang tàng luôn làm theonhững gì mình thích, ông không muốn bị chi phối bởi mọi thứ xung quanh.• Có khả năng lôi cuốn người khác: Steve Jobs có khả năng thuyết phục vàlôi cuốn người khác, chính khả năng này đã tạo cho ông thói quen được người khácnghe theo, phục tùng, từ đó hình thành nên phong cách độc đoán của ông.1.2. Môi trường:• Năm 1997, khi Steve Jobs quay lại Apple [sau khi bị đuổi khỏi công ty năm1985], công ty đang trong thời kỳ tuột dốc. Để vực dậy một đế chế đang lụi tàn, cầnthẳng tay loại bỏ những phần tử mục rỗng, thối nát, và sáng tạo những thứ mới hơn,hoàn hảo hơn bằng sự nỗ lực hết mình. Chính vì vậy, sự cứng rắn và uy quyền củanhà lãnh đạo là vô cùng cần thiết đối với Apple lúc này. • Lúc quay trở về Apple, nhân viên không có tính tự chủ, thiếu kỷ luật, thiếunghị lực và thiếu sáng tạo, thậm chí còn chống đối. Chính vì vậy, Steve Jobs cần ápdụng phong cách lãnh đạo độc đoán.• Việc ông “bị đá ra khỏi công ty” do chính mình thành lập và tâm huyết vớinó đã khiến ông trở nên độc đoán sau khi quay trở lại công ty, nhằm mục đích khiếnnhân viên khiếp sợ và phục tùng mình.• Do Steve Jobs nắm giữ chức vụ cao nhất ở Apple nên ông có quyền hạn và vịtrí cao nhất công ty, do đó ông dễ lạm dụng quyền lực của mình.• Môi trường cạnh tranh khốc liệt và tính chất của ngành công nghệ thông tinđòi hỏi Apple phải có những chiến lược kinh doanh tạo ra bước đột phá mang tínhsáng tạo và bảo mật tuyệt đối. Các sản phẩm được tạo ra luôn đạt đẳng cấp cao,hoàn hảo và vượt lên trên sự mong đợi của khách hàng. Như ông đã từng nói “dânchủ không tạo ra những sản phẩm tuyệt vời, để làm được điều này thì các anh cần cómột nhà độc tài thông thái”.II. Thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple:2.1. Những biểu hiện độc đoán của Steve Jobs: • Những biểu hiện độc đoán của Steve Jobs:- Ông thường áp đặt những suy nghĩ khác người của mình lên người khác.Ông hay đưa ra những quyết định độc đoán trong chớp mắt, khiến không ít lần làmSinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 14Tiểu luận môn họcmọi người phải ngạc nhiên và sững sờ. Sự ra đời của chiếc máy iMac năm 1997chính là minh chứng cho sự độc đoán của ông. Với ý tưởng kì lạ về thiết kế như quảcầu trong phim khoa học viễn tưởng. Jobs đã nhận được 38 lý do từ chối của các kỹsư, họ cho rằng ý tưởng này không thể thực hiện được. Nhưng Jobs gạt phắt đi vàkhẳng định: “Tôi là tổng giám đốc và tôi nghĩ chúng ta làm được”. Tuy nhiên,không phải lúc nào Jobs cũng đúng. Việc ra quyết định mang tính độc đoán khôngbàn bạc với ai đã khiến Jobs mắc những sai lầm chết người. Ví dụ điển hình là vàotrước năm 1985, trong khi các hãng máy tính sản xuất phần cứng khác ứng dụngphần mềm điều hành của Microsoft, thì Jobs lại khăng khăng tự nghiên cứu sản xuấthệ điều hành riêng cho máy của mình. Tuy nhiên, khi sản xuất ra thì phần mềm đãlỗi thời.- Jobs có thái độ rất khắc khe đối với nhân viên của mình, ông luôn đòi hỏisự hoàn hảo đến từng chi tiết và không chấp nhận sai sót dù là nhỏ nhất.- Jobs còn nổi tiếng với tính lạm quyền cá nhân, ông có thể sa thải bất cứnhân viên nào trong cơn nổi giận. Nhiều nhân viên cấp cao của ông tại Apple đã làmviệc với ông nhiều năm liền, trong số đó thì một số người đã phải ngậm ngùi ra đi,họ cho rằng tuy Jobs tàn bạo, nhưng khi ở bên ông, họ chưa bao giờ làm việc tốthơn thế.- Jobs là người nổi tiếng khắt khe với công đoàn, ông đã áp dụng nhiều biệnpháp để đàm phán với đại diện công đoàn như: dọa phá sản, thuê ngoài….để có thểđạt được những thỏa thuận có lợi.- Trước khi Jobs tiếp quản công ty, mọi người tại Apple rất thích tiết lộ bímật. Họ làm vậy vì một phần công ty ít có sự tiếp thị. Họ cho rằng cách duy nhất đểmọi người biết về nó là tự bản thân mình tiết lộ. Tuy nhiên, Jobs đi ngược lại hoàntoàn với quan niệm đó và khăng khăng cách làm việc của mình. Đầu tiên, các nhânviên đã rất nổi giận và bất bình. Đây là tiền đề để Steve Jobs xây dựng nên luật imlặng – văn hóa công ty nổi tiếng của Apple….• Cách thức điều hành của Steve Jobs trong công việc:- Là cha đẻ của hơn 103 bản quyền của Apple, mọi thứ từ giao diện iPod đếnhệ thống hỗ trợ cho bộ thang máy được dùng trong các cửa hàng bán lẻ của Apple,Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 15Tiểu luận môn họcông luôn có sự tham gia và giám sát đến từng chi tiết nhỏ nhất. Ông không thể yêntâm mọi thứ sẽ hoàn hảo nếu không có sự giám sát chặt chẽ trong mọi khâu- Steve Jobs dường như đứng đầu và có mặt ở khắp mọi nơi trong công ty.2.2. Luật im lặng – hệ quả từ phong cách điều hành độc đoán của Steve Jobs:Bí mật không chỉ là “chiến lược” quan hệ với giới truyền thông mà đã trởthành thứ văn hóa đặc trưng của Apple. Đó là hệ quả được đưa đến từ những hànhđộng độc đoán của Steve Jobs.• Luật im lặng do Steve Jobs đặt ra. Luật này quy định nghiêm ngặt về việctuyệt đối bảo mật mọi thông tin liên quan đến Apple đối với khách hàng, đối thủcạnh tranh và thậm chí đối với chính các nhân viên và cổ đông của mình.• Biện pháp trừng phạt của Apple là hết sức nghiêm khắc:- Với bất kì ai vi phạm nguyên tắc im lặng, dù là vô tình hay chỉ là sự vi phạm“chút xíu” đều phải nhận án phạt thường là sa thải ngay lập tức.- Điển hình là Edward Eigerman – một người đã từng có 4 năm kinh nghiệmlàm kỹ sư cho Apple đã bị đuổi khỏi hẵn hồi năm 2005 khi đồng nghiệp của anhdính liếu vào việc tiếc lộ một vài phác thảo về phần mềm mới cho khách hàng. Mặcdù không liên quan nhưng Edward Eigerman bị đuổi vì là bạn thân của thủ phạm.• Không khí làm việc: - Bí mật tuyệt đối – đó là nguyên tắc đầu tiên cũng là nguyên tắc quan trọngnhất đối với tất cả những ai đang làm việc tại Apple bất kể đó là một nhân vật bìnhthường hay là một quản lý cấp cao.- Những người có cơ hội từng làm việc tại Apple không ngần ngại gọi đó làthứ văn hóa doanh nghiệp có phần “kì cục”.• Thái độ của nhân viên: “Luật im lặng” của Apple khắc nghiêt đến nỗi ngaycả những quản lý cấp cao cũng cảm thấy rất sợ khi phải đối diện hay chỉ là “đingang” qua Steve Jobs. Một nhân viên cao cấp hiện nay đang làm việc cho Apple,vốn rất cởi mở và hay nói chuyện cũng “tái mặt” và chối đây đẩy khi được hỏi vềtình trạng sức khỏe của Jobs mặc dù những thông tin đó đã được công bố trên báochí. Vị quản lý nói: “đừng nói về chuyện đó, vấn đề này quá nhạy cảm”.Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 16Tiểu luận môn học• Cách vận hành của các phòng ban: Jobs lãnh đạo công ty theo kiểu “ai làmviệc nấy” và mọi người phòng này không hề biết những đồng nghiệp phòng bênđang làm gì.III. Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs:3.1. Ưu điểm:3.1.1. Ưu điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs:• Việc Steve Jobs áp đặt những suy nghĩ của mình lên nhân viên và đưa ranhững quyết định độc đoán trong chớp mắt giúp Jobs tận dụng được thời gian, giúpgiải quyết nhanh chóng những việc khẩn cấp mà nếu chần chừ sẽ gấy hậu quảnghiêm trọng cho công ty, giúp nhà lãnh đạo tận dụng được thời cơ, tránh đượcnhững bàn cãi không cần thiết. Đặc biệt áp đặt toàn bộ những suy nghĩ khác ngườicủa ông lên toàn bộ công ty, hàng loạt sản phẩm độc đáo mang tính đột phá cao đãra đời. Sản phẩm của Apple là sự đẳng cấp trong thiết kế và không giống một sảnphẩm nghe nhìn điện tử giải trí nào.• Những đòi hỏi khắt khe của Jobs trong công việc, cùng với việc không ngầnngại sa thải nhân viên nào không đáp ứng đủ yêu cầu đã tạo sức ép lên nhân viên đểbản thân họ phải thật sự cố gắng. Không những hoàn thành công việc được giao màphải hoàn thành một cách xuất sắc. Một người chỉ làm tốt công việc được giao khianh ta đứng trước áp lực về thời gian hoàn thành và yêu cầu cao về chất lượng côngviệc.• Trong giai đoạn sau khi Jobs về tiếp quản Apple thì công ty đang trong giaiđoạn tuột dốc thảm hại, đội ngũ nhân viên kỷ luật thấp, không có nghị lực, thiếu tínhsáng tạo, bộ máy hoạt động quan liêu. Lúc này, chính sách điều hành độc đoán củaJobs đã đưa nhân viên đi vào khuôn khổ, mọi người làm việc trong một môi trườngchuyên nghiệp, tính kỷ luật cao và bộ máy công ty vận hành hiệu quả nhất.• Việc tham gia và giám sát đến từng chi tiết nhỏ nhất của Steve Jobs góp phầngiảm thiểu đến mức tối đa những sai sót, tiết kiệm được chi phí, tạo ra những sảnphẩm tương đối hoàn hảo, mang tính vượt trội của Apple so với các đối thủ cạnhtranh.3.1.2. Ưu điểm của luật im lặng:Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 17Tiểu luận môn học• Giữ bí mật tuyệt đối về thông tin sản phẩm cho tới lúc sản phẩm được tung rathị trường giúp Apple tránh được nguy cơ bị sao chép hoặc giả mạo sản phẩm. Điềunày khiến nhân viên vững tâm tin tưởng vào thành quả lao động của mình. • Việc Apple tuyệt đối bảo mật thông tin về các sản phẩm mới làm cho khôngchỉ khách hàng mà ngay cả nhân viên của công ty cũng không khỏi tò mò và háohức đón chờ sự ra đời của các sản phẩm này. Sự ra đời của mỗi sản phẩm luôn làmột sự bất ngờ thú vị cho những người đón chờ. Chính điều này đã góp phần tạonên giá trị cho các sản phẩm của Apple.3.2. Nhược điểm:3.2.1. Nhược điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs:• Lối áp đặt suy nghĩ lên người khác và đưa ra những quyết định mang tínhđộc đoán mà không bàn bạc, tham khảo ý kiến của bất kỳ ai, sẽ làm tăng tính rủi rotrong những quyết định và xác suất xảy ra sai lầm là rất lớn.• Việc Steve Jobs tự đưa ra quyết định và áp đặt ý kiến cho nhân viên khiến họbất mãn và khó chịu vì ý kiến của mình không được tôn trọng. Hơn nữa, điều nàylàm cho họ cảm thấy nhà lãnh đạo không hiểu được tâm tư và nguyện vọng của họ,từ đó mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới ngày càng xa cách. Nhân viên khôngcòn hứng thú đóng góp ý kiến cho công việc. Hậu quả là công ty bỏ phí nguồn ýtưởng dồi dào từ nhân viên của mình.• Những đòi hỏi quá khắt khe của Jobs trong công việc sẽ tạo áp lực lớn lênnhân viên, khiến nhân viên dễ xảy ra tình trạng bị stress, không khí làm việc lúc nàocũng đầy căng thẳng, nhân viên đôi lúc sẽ không có được môi trường làm việc thoảimái. Hiệu quả làm việc bị giảm sút.• Việc Jobs can thiệp vào công việc từ nhỏ đến lớn khiến nhân viên cảm thấykhó chịu, không thoải mái. Hơn nữa, việc này làm cho ông không có thời gian cũngnhư sự tập trung cần thiết để giải quyết những vấn đề quan trọng.• Phong cách lãnh đạo độc đoán của Jobs làm cho ông có tầm ảnh hưởng quálớn đối với Apple đến nỗi bất cứ một động tĩnh nào của ông cũng dẫn đến một hệquả rất lớn đối với công ty, chẳng hạn như khi nghe tin ông bị ung thư thì giá cồphiếu của Apple sụt giảm nhanh chóng….3.2.2. Nhược điểm của luật im lặng:Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 18Tiểu luận môn học• Luật im lặng của Steve Jobs tạo ra một môi trường làm việc thiếu thiện cảm,không khí làm việc nặng nề và mối quan hệ giữa các nhân viên trở nên xa cách.• Thông tin được bảo mật khiến cho khách hàng ngày càng xa cách công ty vìhầu như tất cả các thông tin về sản phẩm đều được giữ bí mật tuyệt đối cho đến khiđược tung ra thị trường. Điều này đi ngược lại hoàn toàn với các nguyên tắc tiếp thịthông thường.• Việc bảo mật thông tin một cách tuyệt đối như Apple xem ra không còn phùhợp trong thời đại hiện nay khi mà “sự minh bạch ngày càng trở nên quan trọng vàcàng cung cấp nhiều thông tin, thị trường của doanh nghiệp đó càng tốt hơn”. ViệcApple liên tục bưng bít thông tin về sản phẩm cũng như sức khỏe của Steve Jobs đãmang lại tâm lý hoang mang và hoài nghi cho khách hàng cũng như các cổ đông củacông ty. Và vấn đề này cũng khiến cho các nhà chức trách liên bang không khỏi đặtra nghi vấn về tính hợp pháp của việc bảo mật thông tin một cách thái quá củaApple.Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 19Tiểu luận môn họcKẾT LUẬNLãnh đạo là một nhiệm vụ khó khăn mà mỗi phong cách lãnh đạo khi sửdụng độc lập, không kết hợp về lâu về dài và một cách nhuần nhuyễn sẽ mang lạinhững hệ quả tiêu cực. Cụ thể là phong cách lãnh đạo độc đoán được Steve Jobs –giám đốc điều hành của Apple sử dụng trong vòng 12 năm ngự trị ở vị trí cao nhấtđã tạo nên một Apple huy hoàng trong quá khứ và có được vị trí như hiện nay. Tuyvậy, Apple cũng đang đối mặt với những vấn đề nan giải do phong cách lãnh đạocủa vị giám đốc điều hành mang lại.Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 20Tiểu luận môn họcTÀI LIỆU THAM KHẢO1. Nguyễn Thị Kim Ánh, 2008, Giáo trình Quản trị học – CĐ CNTT hữu nghịViệt – Hàn.2. T.S Hà Văn Hội, 2007, Giáo trình Quản trị học – Học viện công nghệ bưuchính viễn thông.3. Th.S Nguyễn Phạm Thanh Nam, Th.S Trương Chí Tiến, Giáo trình Quảntrị học căn bản – Đại học Cần Thơ.4. Một số giáo trình điện tử.5. Các trang web liên quan đến lĩnh vực quản trị.Sinh viên: Trần Nguyễn Thanh Tùng Trang 21

Page 2