1MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tàiPhong trào cải cách quản lý giáo dục ở cấp độ nhà trường có tên gọilà quản lý dựa vào nhà trường đã có vai trò quan trọng trong cải thiệnchất lượng giáo dục và nâng cao hiệu quả của nhà trường:Quản lý dựa vào nhà trường [School - Based Management/ SBM]tăng cường năng lực của hiệu trưởng, giáo viên hoặc tăng cường động lựcvề chuyên môn của đội ngũ bằng cách đề cao nhận thức của họ về quyền sởhữu đối với nhà trường.Cuộc cải cách này đã tăng cường sự tham gia của cha mẹ họcsinh và cộng đồng vào các hoạt động của nhà trường.Xu thế đổi mới quản lý dựa vào nhà trường đang lan tỏa mạnh mẽtới từng khu vực, từng quốc gia trong đó có Việt Nam. Do đó, ngoài việcnghiên cứu thực tiễn quản lý giáo dục, chúng ta cũng cần nghiên cứu tìmhiểu những mô hình, xu thế phát triển của quản lý giáo dục trên thế giới để từđó có sự vận dụng phù hợp vào Việt Nam.Đổi mới quản lý giáo dục tại Việt Nam hướng đến tăng quyền tự chủ,trách nhiệm xã hội cho các nhà trường. Vì vậy, quản lý dựa vào nhàtrường vừa là mục tiêu đồng thời vừa là bước đi quan trọng trong quátrình phân cấp quản lý giáo dục hiện nay.Thực tế cho thấy cơ sở pháp lý cho việc thực hiện phân cấp trong nhàtrường chưa cụ thể và rõ ràng, trong quá trình thực hiện phân cấp lại bị chiphối bởi rất nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài nhà trường khiến hiệu quảkhông đạt được như mong đợi, thậm chí dẫn đến tình trạng tự chủ hình thức.Việc thực hiện phân cấp quản lý cho nhà trường Tiểu học còn nhiều hạn chế,trong bản thân trường tiểu học sự tham dự của các bên có liên quan như giáoviên, nhân viên, PHHS, cộng đồng hết sức mờ nhạt. Thêm vào đó, với sự tồntại của nhiều loại hình nhà trường: trường công lập, trường ngoài công lập,trường có yếu tố quốc nước ngoài; sự thiếu đồng đều về chất lượng giáodục, trình độ giáo viên, học sinh, quản lý, sự đầu tư cho giáo dục của giađình và địa phương...dẫn đến quá trình phân cấp đang diễn ra với nhiềudạng thức, mức độ khác nhau. Mô hình “trường học mới” đang đòi hỏi mộtsự phân cấp mạnh mẽ trong quản lý nhà nước về giáo dục lẫn trong bảnthân mỗi nhà trường. Để phục vụ cho công cuộc đổi mới giáo dục nóichung, giáo dục tiểu học nói riêng, các tổ chức, cá nhân đang đầu tư tiếp tụcnghiên cứu và hoàn thiện vấn đề phân cấp trong nhà trường trên cả hai bìnhdiện lý luận và thực tiễn quản lý. Chính vì vậy tôi lựa chọn đề tài: "Quản lýtrường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường" cho luận ántiến sỹ của mình.2. Mục đích nghiên cứuĐề tài đề xuất các biện pháp vận dụng tiếp cận quản lý dựa vào nhàtrường trong quản lý trường tiểu học nhằm tăng cường quyền tự chủ, tráchnhiệm xã hội; thu hút sự tham gia của các bên có liên quan trong quản lýnhà trường.3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu123.1. Khách thể nghiên cứuQuản lý nhà trường Tiểu học3.2. Đối tượng nghiên cứuQuản lý trường tiểu học trên địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp cậnquản lý dựa vào nhà trường.4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu4.1. Phạm vi về đối tượng nghiên cứu- Đề tài nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý dựa vào nhàtrường, đặc biệt tập trung sâu hơn vấn đề chia sẻ và tham dự của các bêncó liên quan trong quản lý trường tiểu học.- Tìm hiểu kinh nghiệm quản lý dựa vào nhà trường ở các nước đangphát triển có nhiều điểm tương đồng với Việt Nam.- Thực trạng quản lý trong các trường tiểu học trên địa bàn thành phốHà Nội với tinh thần cơ bản của quản lý dựa vào nhà trường là sự tham dựcủa các bên có liên quan.- Đề xuất các biện pháp vận dụng quản lý dựa vào nhà trường trongquản lý các trường tiểu học ở Việt Nam theo hướng tăng cường sự chia sẻvà tham dự của các bên liên quan.- Chủ thể quản lý chính là hiệu trưởng trường tiểu học; có sự phốihợp của các bên có liên quan cũng như các cơ quan quản lý nhà nước vềgiáo dục các cấp.4.2. Phạm vi về địa bàn và thời gian nghiên cứuĐề tài dự kiến triển khai nghiên cứu sâu ở các trường tiểu học trênđịa bàn thành phố Hà Nội.Thời gian nghiên cứu: từ năm học 2012 đến 20154.3. Phạm vi về khách thể khảo sát và thử nghiệm tác động- Khách thể khảo sát: Cán bộ, lãnh đạo Phòng GD & ĐT, hiệu trưởng,giáo viên, phụ huynh học sinh có liên quan trong các trường tiểu học trên địabàn thành phố Hà Nội.- Thử nghiệm tác động: Đề tài tiến hành thử nghiệm tại trường Tiểuhọc dân lập Đoàn Thị Điểm.5. Giả thuyết khoa họcQuản lý dựa vào nhà trường tiêu biểu cho xu thế phân cấp cho các cơsở giáo dục đang được áp dụng rộng rãi trên thế giới. Tại Việt Nam, cáctrường tiểu học tuy đã được trao quyền tự chủ, trách nhiệm xã hội nhưng sựtham gia của các bên có liên quan trong hoạt động quản lý nhà trường vẫncòn nhiều hạn chế, do đó, nếu nghiên cứu và đề ra các biện pháp áp dụngtiếp cận quản lý dựa vào nhà trường với tinh thần thu hút sự tham gia củacác bên có liên quan vào quản lý nhà trường sao cho phù hợp với hoàn cảnhViệt Nam sẽ tạo nên một cơ chế thông thoáng, theo hướng phát huy tính tựchủ, trách nhiệm xã hội cao hơn nữa của các trường tiểu học để hướng tớimục tiêu nâng cao chất lượng giáo dục.6. Nhiệm vụ nghiên cứu6.1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản lý dựa vào nhàtrường và kinh nghiệm thực hiện quản lý dựa vào nhà trường tại một số23nước, khu vực trên thế giới.6.2. Khảo sát, đánh giá thực trạng quản lý trong các trường tiểu họctrên địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp cận QLDVNT6.3. Đề xuất các biện pháp vận dụng quản lý dựa vào nhà trườngtrong quản lý trường tiểu học trên địa bàn thành phố Hà Nội và tổ chứcthử nghiệm một tiểu biện pháp đã đề xuất.7. Phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu7.1. Phương pháp tiếp cận- Tiếp cận duy vật biện chứng- Tiếp cận Lôgic - Lịch sử- Tiếp cận hệ thống, chỉnh thể- Tiếp cận quản lý sự thay đổi- Tiếp cận thực tiễn7.2. Phương pháp nghiên cứuĐể giải quyết những nhiệm vụ nêu trên, luận án sử dụng các phươngpháp nghiên cứu sau:7.2.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận- Hồi cứu và tổng hợp các tài liệu- Phân tích các công trình khoa học- Nghiên cứu xu hướng áp dụng quản lý dựa vào nhà trường- So sánh giáo dục7.2.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn- Phương pháp điều tra, khảo sát- Phương pháp phỏng vấn- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tiễn- Phương pháp khảo nghiệm- Phương pháp thử nghiệm.7.2.3. Phương pháp xử lí số liệu bằng thống kê toán họcLuận án sử dụng các phương pháp thống kê toán học và sử dụngphần mềm SPSS để thống kê và xử lý các dữ liệu thu được qua điều tra,khảo sát8. Những đóng góp của luận án- Đóng góp về mặt lý luận: Luận án hoàn thiện khung lý luận vềQLDVNT trên các bình diện: Khái niệm; Nguyên nhân hình thành; Cáckiểu mô hình; Các cấp độ; Đặc trưng của QLDVNT và quản lý trường tiểuhọc theo tiếp cận QLDVNT với tinh thần cơ bản là tăng cường sự tham dựcủa các bên có liên quan trong quản lý nhà trường với bốn nội dung cơ bảnlà: Thực hiện chức năng ra quyết định trong quản lý nhà trường; Xây dựngvăn hóa nhà trường có sự chia sẻ và tham dự; Vận hành hội đồng trườngcó sự tham dự của các bên liên quan; Xác lập vai trò của hiệu trưởng trongquản lý nhà trường.- Đóng góp về mặt thực tiễn: Về mặt thực tiễn, Luận án đã i] Chỉ rathực trạng quản lý trường tiểu học trên địa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp34cận QLDVNT; ii] Đề xuất các biện pháp để quản lý trường tiểu học trênđịa bàn thành phố Hà Nội theo tiếp cận QLDVNT.9. Những luận điểm bảo vệ- QLDVNT đang là cách tiếp cận phân cấp quản lý phù hợp vớiđịnh hướng đổi mới quản lý giáo dục theo hướng tăng quyền tự chủ vàtrách nhiệm xã hội của các cơ sở giáo dục tại Việt Nam.- Trên thực tế đổi mới quản lý nhà nước về giáo dục tiểu học và quảnlý nhà trường tiểu học ở Việt Nam đã thể hiện sự phân cấp, tự chủ và tráchnhiệm xã hội ở mức độ nhất định; tuy nhiên vẫn chưa tiếp cận được với cácđặc trưng cơ bản của QLDVNT.-Quản lý trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT với những giải phápcăn bản là một hướng đi phù hợp và cần thiết trong đổi mới quản lý nhàtrường tiểu học, phù hợp với xu hướng quốc tế, thực hiện mục tiêu nâng caochất lượng giáo dục tiểu học hiện nay .10. Bố cục luận ánLuận án bao gồm phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu thamkhảo, phụ lục và 3 chương:Chương 1. Cơ sở lý luận của quản lý trường tiểu học theo tiếp cậnquản lý dựa vào nhà trường.Chương 2. Cơ sở thực tiễn về quản lý trường tiểu học theo tiếp cậnquản lý dựa vào nhà trường.Chương 3. Biện pháp quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lýdựa vào nhà trường.Chương 1CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌCTHEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰA VÀO NHÀ TRƯỜNG1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đềCác công trình nghiên cứu đã có đóng góp quan trọng về mặt khoahọc làm sáng tỏ nhiều phương diện của quản lý dựa vào nhà trường. Cáctác phẩm trong nước và nước ngoài có nhiều cách tiếp cận vấn đề, nhữngkhía cạnh được đề cập khá toàn diện tuy nhiên vẫn tồn tại một số vấn đềcần giải quyết.Thứ nhất, nội dung của quản lý dựa vào nhà trường, cách thức đểthực hiện thành công... đã được đề cập với nhiều quan điển khác nhaunhưng các vấn đề còn được đề cập rất rải rác, mỗi tác giả khai thác ở mộtkhía cạnh khác nhau. Các nội dung chủ yếu tập trung vào các nghiên cứunước ngoài, các nghiên cứu trong nước không nhiều hoặc đề cập với dunglượng hạn chế.Thứ hai, các tác giả đã có nhiều định nghĩa về quản lý dựa vào nhàtrường nhưng chưa khái quát được thành lý luận chung về các cấp độ củaQLDVNT dựa trên sự tham dự của các bên có liên quan đến nhà trường.Thứ ba, các nghiên cứu trường hợp về quản lý dựa vào nhà trườngdiễn ra cho các cấp học, bậc học của hệ thống giáo dục quốc dân, nghiêncứu riêng về quản lý dựa vào nhà trường tại các trường tiểu học ít được45tách riêng.Thứ tư, đặc biệt tại Việt Nam các công trình nghiên cứu chủ yếumang tính lý luận, hay chỉ là tập hợp các văn bản có tính chất pháp lý, thựctiễn đổi mới quản lý giáo dục đang rất đa dạng nhưng lại không thống nhấttrong toàn hệ thống giáo dục, mỗi cơ sở có cách làm riêng, vận dụng riêng,do đó thiếu tổng kết toàn diện về quá trình đổi mới cũng như các nghiêncứu về thực tiễn một cách toàn diện.1.2. Lý luận về quản lý dựa vào nhà trường1.2.1. Khái niệmQuản lý dựa vào nhà trường là cách thức quản lý giáo dục nhằm phâncấp quản lý tới cấp độ nhà trường, thu hút sự tham gia của các thành viêntrong và ngoài nhà trường vào việc ra quyết định quản lý đối với các hoạtđộng của nhà trường hướng tới mục tiêu cao nhất là nâng cao hiệu quả vàchất lượng giáo dục.1.2.2. Nguyên nhân hình thành quản lý dựa vàonhà trườngXét về khía cạnh tổ chức, cơ chế tập trung đã tạo ra rào cản đối với cáctrường, làm giảm khả năng của họ trong việc đạt tới mục tiêu giáo dục củaquốc gia. Thêm vào đó, chương trình giáo dục được giới thiệu định kỳ bởi cácchuyên gia và cộng đồng chịu áp lực chính trị ngày càng lớn từ phía nhà nước,sự kỳ vọng của các cơ quan quản lý từ cấp trung ương đến địa phương, hệthống luật pháp, tất cả khiến các công việc của nhà trường trở nên phức tạp,điều này khiến hệ thống giáo dục trở thành nạn nhân của chính nó. Mặt khácnhà nước đã thiếu sự hỗ trợ hiệu quả cho hệ thống giáo dục và đầu ra.Trong bối cảnh đó, cuộc khủng hoảng kinh tế những năm 1970 và1980 đã ảnh hưởng sâu sắc đến hệ thống giáo dục. Nhiều người tin rằngchất lượng giáo dục sẽ có những bước phát triển mới khi cuộc cải cáchgiáo dục chuyển từ bình diện giáo dục trên lớp sang bình diện tổ chức nhàtrường, tái cấu trúc hệ thống giáo dục và phong cách quản lý giáo dục.Xét trên bình diện các yếu tố của bản thân nhà trường có ảnh hưởngrất lớn tới sự xuất hiện của quản lý dựa vào nhà trường, bao gồm: Các yếutố cạnh tranh; Nhu cầu của dân cư; Xu hướng nâng cao chuẩn giáo dục1.2.3. Các kiểu mô hình quản lý dựa vào nhà trườngMỗi quốc gia đều có một cách tiếp cận và áp dụng riêng đối vớiquản lý dựa vào nhà trường. Một mô hình quản lý dựa vào nhà trườngluôn cấu thành từ hai yếu tố cơ bản: “Ai”[who] tức người đưa ra quyếtđịnh là ai và “Cái gì” [what] tức cái được quyết định là gì. Đây gọi là mốiliên hệ tham gia quyết định [The autonomy-participation nexus]. Sự khácnhau ở mỗi yếu tố hoặc sự kết hợp đa dạng của hai yếu tố sẽ tạo nên cáckiểu quản lý dựa vào nhà trường khác nhau. Dưới đây là một mô hình quảnlý dựa vào nhà trường chủ yếu theo các tiêu chí phân loại phổ biến nhất:* Dựa vào quyền lực [The Authority Continuum]Giới hạn quyền lực phụ thuộc vào mức độ mở rộng các thành viên thamgia quản lý và phạm vi các vấn đề mà trường học đó được quyền tự quyết.Dựa vào cách phân loại này chúng ta có 5 kiểu quản lý dựa vào nhà trường56Loại quyền lực yếu [Weak Authority]Loại quyền lực trung bình [Moderate Authority]Loại quyền lực hơi mạnh [Somewhat Strong Authority]Loại quyền lực mạnh [Strong Authority]Loại quyền lực rất mạnh [Very Strong Authority]* Dựa vào trách nhiệm [The Accountability]Trách nhiệm là mắt xích kết nối các khâu trong quản lý. Một số nướcthực hiện quản lý dựa vào nhà trường nhằm tăng tính trách nhiệm và minhbạch của quá trình quản lý. Có ba kiểu trách nhiệm đối với người quản lýtrong quản lý dựa vào nhà trường:- Chịu trách nhiệm thực hiện đúng các nguyên tắc và chịu trách nhiệmtrước cơ quan quản lý cấp trên.- Chịu trách nhiệm xây dựng các quy chuẩn và chịu trách nhiệm trướcđồng nghiệp- Chịu trách nhiệm về chất lượng đào tạo và chịu trách nhiệm trướccộng đồng xã hội* Dựa vào mối liên hệ tham gia quyết định [TheAutonomy-Participation Nexus]Theo nghiên cứu, hiện nay đang tồn tại 4 mô hình có hiệu quả đốivới việc xác định ai là người được trao quyền ra quyết định trong cải cáchquản lý dựa vào nhà trường [Leithwood and Menzies, 1998]: Quản lý hànhchính; Quản lý chuyên môn; Quản lý cộng đồng; điều hành sự cân bằng.1.2.4. Các cấp độ của quản lý dựa vào nhà trườngCác cấp độ quản lý dựa vào nhà trường được phân biệt theo mức độ tựchủ mà nhà trường được chuyển giao từ các cơ quan quản lý về giáo dục.Trên cơ sở phân tích các mô hình quản lý dựa vào nhà trường đang đượcthực hiện trên thế giới, theo đó, quản lý dựa vào nhà trường có thể đượcchia thành năm cấp độ từ “yếu” đến “mạnh”. Tuy nhiên, thuật ngữ “yếu”hay “mạnh” không phải để phân biệt nhà trường này tốt hơn hay kém hơnmà chỉ ngụ ý đến việc xác định mức độ tự chủ mà các nhà trường đượcchuyển giao.1.2.5. Đặc trưng của quản lý dựa vào nhà trườngCác nét đặc trưng chung về QLDVNT được thể hiện trên một sốphương diện như sau:- Trách nhiệm, quyền quyết định và quản lý được trao cho hiệu trưởng,giáo viên, cha mẹ học sinh, cộng đồng xã hội và đôi khi là cả học sinh.Tuy nhiên, không phải tất cả các thành viên trên luôn nằm trong ban quảnlý. Ở một số nơi, hiệu trưởng và giáo viên là những người duy nhất cóquyền ra quyết định. Cha mẹ học sinh và đại diện của các cộng đồng xãhội chỉ được khuyến khích tham gia hoặc được uỷ nhiệm một nhiệm vụnhất định nào đó. Như vậy, quản lý dựa vào nhà trường sẽ căn cứ vào tìnhhuống cụ thể để xác định người tham gia quản lý. Đặc điểm này đã phầnnào thể hiện tính mềm dẻo, linh hoạt của QLDVNT.- Mục đích mà quản lý dựa vào nhà trường hướng đến là đảm bảotính công bằng, đúng đắn và minh bạch của các quyết định được đưa ra để67nâng cao chất lượng giáo dục. Do đó, một trong những vấn đề cần quantâm là phải phát huy được tính tích cực, sáng tạo của con người thông quaxây dựng văn hóa chia sẻ và tham dự ở các mức độ khác nhau tùy thuộcvào bối cảnh khác nhau- Các thành viên tham gia quản lý trong HĐT sẽ có quyền quyết địnhvề một hoặc nhiều mảng hoạt động quan trọng của trường như: xác địnhtầm nhìn, chiến lược hoạt động, phân bổ tài chính, tuyển dụng hay sa thảigiáo viên và nhân viên trong trường, xây dựng chương trình, lựa chọn tàiliệu học tập, đầu tư cơ sở vật chất, đánh giá giáo viên và học sinh, xử lýcác khoản phúc lợi, quan hệ hợp tác.- Hiệu trưởng nhà trường là thành viên trong hội đồng trường, có vịtrí pháp lý nhưng lại phải thu hút đông đảo các thành phần khác nhau cùngtham gia trong quá trình ra quyết định đối với các vấn đề của nhà trường.1.3. Lý luận về quản lý trường tiểu học1.3.1. Khái niệm- Quản lý nhà trườngQuản lý nhà trường là quá trình tác động có mục đích, có định hướngcó tính kế hoạch của các chủ thể quản lý [đứng đầu là hiệu trưởng nhàtrường] đến các đối tượng quản lý [giáo viên, cán bộ nhân viên, người học,các nguồn lực] nhằm thực hiện sứ mệnh của nhà trường đối với hệ thốnggiáo dục và đào tạo, với cộng đồng và xã hội nhằm thực hiện mục tiêu giáodục đã xác định trong một môi trường luôn luôn biến động. Cùng với sựphát triển của khoa học quản lý nói chung, quản lý giáo dục nói riêng, vaitrò của chủ thể quản lý và đối tượng quản lý đang thay đổi theo hướng dânchủ hóa và cùng tham gia.- Quản lý trường tiểu họcQuản lý nhà trường tiểu học là quá trình tác động có mục đích, có địnhhướng, có tính kế hoạch của bộ phận chịu trách nhiệm đứng đầu là Hiệutrưởng nhà trường đến giáo viên, cán bộ nhân viên, học sinh và các nguồnlực nhằm thực hiện sứ mệnh của nhà trường tiểu học đối với hệ thống giáodục và đào tạo, với cộng đồng và xã hội nhằm thực hiện mục tiêu giáo dụctiểu học đã xác định trong một môi trường luôn luôn biến động.1.3.2. Trường tiểu học trong hệ thống giáo dục quốc dânTrường tiểu học là cơ sở giáo dục phổ thông của hệ thống giáo dụcquốc dân, có tư cách pháp nhân, có tài khoản và con dấu riêng. Nhữngbước đi đầu tiên của công cuộc đổi mới đang được thực hiện ở cấp Tiểu họcnhư: mô hình trường học mới, đánh giá người học, đổi mới chương trìnhgiáo dục theo tiếp cận năng lực người học...* Các loại hình trường tiểu học:Trường Tiểu học Việt Nam được tổ chức theo hai loại hình cơ bản sau:trường tiểu học công lập và trường tiểu học ngoài công lập.* Mục tiêu giáo dục tiểu học:Mục tiêu của giáo dục tiểu học nhằm giúp cho học sinh hình thành nhữngcơ sở ban đầu cho sự phát triển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thểchất, thẩm mỹ và các kỹ năng cơ bản để học sinh tiếp tục học trung học cơ sở.781.3.3. Quản lý nhà nước về giáo dục tiểu họcTrường Tiểu học do Uỷ ban nhân dân quận, huyện, thị xã, thành phốthuộc tỉnh quản lý. Phòng giáo dục và đào tạo thực hiện chức năng quản lýnhà nước đối với mọi loại hình trường, lớp tiểu học và các cơ sở giáo dụckhác thực hiện chương trình giáo dục tiểu học trên địa bàn. Trong cáctrường hợp đặc biệt, quản lý nhà nước đối với trường Tiểu học này do cấpcó thẩm quyền thành lập quản lý.1.32.4. Quản lý trường tiểu học của Hiệu trưởngHiệu trưởng trường tiểu học là người chịu trách nhiệm tổ chức, quảnlí các hoạt động và chất lượng giáo dục của nhà trường. Hiệu trưởng doTrưởng phòng giáo dục và đào tạo bổ nhiệm đối với trường tiểu học cônglập, công nhận đối với trường tiểu học tư thục theo quy trình bổ nhiệmhoặc công nhận Hiệu trưởng của cấp có thẩm quyền. Người HT trong nhàtrường TH còn giữ vai trò của một người lãnh đạo, giống như một thủ lĩnhtrong nhà trường.1.4. Nội dung quản lý trường tiểu học theo tiếp cậnquản lý dựa vào nhà trườngQuản lý trường Tiểu học theo tiếp cận QLDVNT sẽ thể hiện tính tựchủ và trách nhiệm xã hội của nhà trường theo các chức năng và thànhphần chức năng của quản lý trường tiểu học bao gồm: sứ mạng, tầm nhìn,chiến lược...; quản lý hành chính; quản lý chuyên môn; quản lý tài chính,quản lý nhân lực. Nội dung này giúp chỉ ra khi thực hiện quản lý dựa vàonhà trường, các trường tiểu học sẽ phân cấp hay tự chủ CÁI GÌKhi nhà trường trở thành trọng tâm của quá trình phân cấp người tanhấn mạnh sự tham dự của THÀNH PHẦN NÀO vì đề cao vai trò, suynghĩ sáng tạo, khă năng cũng như sức mạnh của nhiều thành phần khácnhau vào quá trình quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Tính tham dựxuất phát từ thực tế công chúng và các bên liên quan không chỉ là ngườihưởng lợi cuối cùng mà còn là tác nhân hoạt động thông qua các nhóm hayđoàn thể hoặc cá nhân. Khi các trường tiểu học thực hiện quản lý dựa vàonhà trường thì tính tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội của các bên có liênquan thường theo nhóm liên quan. Tư tưởng này cho phép cha mẹ họcsinh, cộng đồng có tiếng nói mạnh mẽ hơn trong quá trình ra quyết địnhquản lý giáo dục.Để lôi cuốn được các bên liên quan vào quản lý trường tiểu học theotiếp cận quản lý dựa vào nhà trường người ta cần một TỔ CHỨC, ở đây làHội đồng trường - bộ phận tiêu biểu cho tinh thần quản lý dựa vào nhàtrường hoạt động hiệu quả.Xuất phát từ phân tích ở trên: ai có quyền tham dự, tham dự vào nộidung gì và thông qua bộ phận nào, luận án xác định các nội dung cơ bảncủa quản lý trường tiểu học theo tiếp cận dựa vào nhà trường bao gồm:1.4.1. Xây dựng văn hóa nhà trường có sự chia sẻ và tham dựQuản lý dựa vào nhà trường nhấn mạnh đến môi trường làm việc haymột văn hóa tổ chức có sự chia sẻ và coi trọng con người. Tổ chức và quản lýnhà trường tiểu học dựa vào nhà trường gắn với định hướng sau:89- Mục tiêu nhà trường rõ ràng, khả thi và có tính linh hoạt cao- Hoạt động quản lý mang tính đặc thù, xuất phát từ nhu cầu củanhà trường- Nhà trường có tầm nhìn, sứ mạng, nhiệm vụ sống động và hấp dẫntập trung vào giảng dạy và học tập của học sinh.- Nhà trường được tổ chức làm việc theo nhóm, tổ, nhấn mạnh đếnquá trình trao quyền, ủy quyền phù hợp với năng lực của các bên liên quantrong và ngoài trường.- Nhà trường cần thể hiện sự minh bạch trong quản lý, có cơ chế thunhập và xử lý thông tin công khai, thông suốt tạo nên mối quan hệ giao tiếphiệu quả bên trong và với các bên có liên quan đến nhà trường.1.4.2. Vận hành hội đồng trường có sự tham dựcủa các bên liên quanVề cơ cấu tổ chức và bầu chọn các thành viên: Cơ cấu hội đồng của nhàtrường theo SBM nhất thiết phải có sự tham dự của các bên liên quan baogồm: Hiệu trưởng, giáo viên, nhân viên, phụ huynh học sinh, đại diện cộngđồng, đại diện cơ quan quản lý cấp trên…Nguyên tắc hoạt động của HĐT:Căn cứ vào các cấp độ khác nhau của QLDVNT, hội đồng trường cóhai mô hình cơ bản là: Mô hình tư vấn: Hội đồng trường giúp Hiệu trưởng raquyết định thông qua việc đưa ra ý tưởng và các lựa chọn. Mô hình này gắnvới QLDVNT ở cấp độ yếu và trung bình.1.4.3. Thực hiện chức năng ra quyết định trongquản lý nhà trường* Nguyên tắcSự chia sẻ trong quá trình ra quyết định quản lý trong quản lý dựa vàonhà trường bao gồm:+ Đó là quá trình mở và đảm bảo tất cả các bên có liên quan hiểu tườngtận về vấn đề cần ra quyết định+ Phù hợp với thực tiễn của nhà trường+ Quyết định ban hành trên cơ sở thông tin được cung cấp chính xácvà đầy đủ về các vấn đề+ Hiệu trưởng phải tạo ra sự liên quan của các bên khác nhau và tạora một bản hiệp ước riêng về ra quyết định quản lý* Thành phầnHội đồng nhà trường thay thế quyền lực của cơ quan quản lý nhà nướcvà các lãnh đạo giáo dục, đảm bảo quá trình ra quyết định tại trường diễn ratrong bầu không khí hợp tác.* Nội dung ra quyết định quản lýNhững vấn đề của nhà trường không phụ thuộc vào các quy tắc vànhiệm vụ bên ngoài nhà trường, các bên có liên quan là lực lượng cungcấp những nhu cầu cần thiết cho nhà trường thông qua sự tham gia và camkết đối với các chính sách ban hành và các quyết định được đưa ra.1.4.4. Xác lập vai trò của hiệu trưởng trong quản lý nhà trường910Vai trò của HT được thể hiện ngắn gọn trên các bình diện sau:- HT là người thể hiện tinh thần hợp tác, cộng tác, bản thân là thànhviên của một tập thể chứ không phải như một nhà lãnh đạo.- HT tạo được mức độ cao của sự cam kết, tìm được sự động viên vàủng hộ, những lời khuyên từ các bên có liên quan tới nhà trường, tạo độnglực, niềm tin, sở hữu, một môi trường tổ chức vững mạnh để hướng tớimột nhà trường hiệu quả được đo bằng thành tích học tập của học sinh.- HT thu hút sự tham dự của đông đảo các bên có liên quan đến nhàtrường, thực hiện ủy quyền hiệu quả. Hiệu trưởng và cán bộ công nhânviên thường xuyên có sự thảo luận và đồng ý với nhau về các vấn đề củanhà trường.- HT tạo động lực, niềm tin, sở hữu, một môi trường tổ chức vữngmạnh để hướng tới một nhà trường hiệu quả được đo bằng thành tích họctập của học sinh.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý trườngtiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường1.5.1. Các yếu tố khách quanCác yếu tố bên ngoài nhà trường sẽ liên quan đến thành công củaquản lý dựa vào nhà trường bao gồm: Hệ thống quan điểm, chính sách cótính chất chỉ đạo chiến lược phát triển giáo dục; và hoạt động của Các cơquan quản lý nhà nước về giáo dục ở địa phương có liên quan đến hoạtđộng của nhà trường; Nguồn lực đầu tư cho cải cách1.5.2. Các yếu tố chủ quanCác yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hiệu quả của SBM baogồm: nhà trường cần xây dựng một chiến lược và tầm nhìn hướng tới cảicách một cách rõ ràng và có sự đồng thuận cao, được chia sẻ và thấu hiểurộng rãi; Năng lực quản lý nhà trưởng của hiệu trưởng, giáo viên, phụhuynh; Tính minh bạch trong quản lý thông qua duy trì trách nhiệm và sựgiám sát của cộng đồng có liên quan trong ra quyết định về quản lý nhàtrường; Sự tham dự của các bên liên quan về tự chủ và trách nhiệm xã hộiđối với hoạt động của nhà trường.Chương 2CƠ SỞ THỰC TIỄN QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌCTHEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰA VÀO NHÀ TRƯỜNG2.1. Thực tiễn thực hiện quản lý dựa vào nhà trường trên thế giớiCác dự án dành cho quản lý dựa vào nhà trường trong danh mục tàitrợ hiện tại của Ngân hàng thế giới chủ yếu là các quốc gia ở khu vực MỹLa tinh và Nam Á, bao gồm Argentina, Bangladesh, Guatemala, Honduras,Ấn Độ, Mexico, và Sri Lanka. Hơn nữa, một số lượng lớn các dự án hiệntại và sắp tới ở khu vực châu Phi tập trung tăng cường năng lực của cácthành viên thuộc Hội đồng trường. Đồng thời, có hai dự án quản lý dựavào nhà trường được Ngân hàng thế giới hỗ trợ ở châu Âu và Trung Á[ởCộng hoà Nam Tư thuộc Macedonia và ở Serbia và Montenegro], mộtquốc gia ở Đông Á và Thái Bình Dương [Philippines], Trung Đông và Bắc1011Phi [Li băng].2.2. Tổ chức khảo sát thực trạng2.2.1. Một số nét khái quát về địa bàn khảo sátVề hệ thống trường TH, hiện nay Hà Nội có 710 trường TH [ trongđó có 6 trường Phổ thông cơ sở], số lượng này tăng 8 trường so với nămhọc 2013 – 2014, với số HS là 584.495 [ tăng 21.267 học sinh so với nămhọc trước; tổng số có 15.316 lớp tăng 229 lớp so với năm học 2013 - 2014.Về công tác chỉ đạo hoạt động dạy và học, Sở giáo dục Hà Nội làđơn vị đi tiên phong thực hiện nâng cao chất lượng, đổi mới sinh hoạt tổchuyên môn, thực hiện triển khai thí điểm mô hình trường học mới. Giáoviên đã bước đầu biết áp dụng các yêu cầu trong việc giảng dạy theophương pháp của mô hình VNEN; đã tạo được sự gắn kết chặt chẽ của phụhuynh và công đồng tham gia cùng nhà trường trong hoạt động giáo dụchọc sinh với các hoạt động phù hợp.Về chất lượng giáo dục tiểu học thành phố Hà Nội: Năm đầu tiênthực hiện đánh giá bằng nhận xét đối với học sinh toàn cấp học, Sở đã cóhướng cụ thể đánh giá đối với học sinh tiểu học toàn thành phố, bước đầuđã có chuyển biến tốt về nhận thức đối với cán bộ, giáo viên, học sinh vàphụ huynh; đã có kết quả khả quan. Đánh giá quá trình được nhấn mạnh cókết hợp đánh giá bằng nhận xét hàng tháng và kết quả kiểm tra định kỳcuối năm học.2.2.2. Mục đích khảo sátĐề tài khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lýdựa vào nhà trường trên các phương diện: Xây dựng văn hóa nhà trường cósự chia sẻ và tham dự; Vận hành hội đồng trường có sự tham dự của các bênliên quan; Thực hiện chức năng ra quyết định trong quản lý nhà trường; Xáclập vai trò của hiệu trưởng trong quản lý nhà trường của HT, GV, phụ huynhhọc sinh, cộng đồng các trường TH CL và NCL; cán bộ phòng giáo dục trênđịa bàn thành phố Hà Nội. Đánh giá các yếu tố chủ quan và khách quan ảnhhưởng đến quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trườngtrong các trường TH thành phố Hà Nội để có cơ sở thực tiễn đề xuất các biệnpháp quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường đểnâng cao chất lượng giáo dục của các trường TH trên địa bàn thành phố HàNội.2.2.3. Nội dung khảo sátNội dung nghiên cứu thực trạng gồm:- Khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lýdựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội.- Đánh giá thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lýdựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội trong mối quan hệvới chất lượng giáo dục của nhà trường.2.2.4. Phương pháp khảo sátĐể khảo sát thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lýdựa vào nhà trường ở các trường TH thành phố Hà Nội nhằm nâng cao chấtlượng giáo dục, đề tài sử dụng một số phương pháp cơ bản sau:1112* Phương pháp điều tra viết:* Phương pháp quan sát:* Phương pháp phỏng vấn:* Phương pháp toán thống kê:* Đánh giá kết quả khảo sát:Đối với kết quả khảo sát, chỉ số Cronbach's Alpha cho thấy độ tincậy của thang đo định lượng, theo quy ước: Từ 0.6-0.8: có độ tin cậy, sửdụng được; Từ 0.8 - trên 0.9 là tốt, độ tin cậy cao. Đây là căn cứ để có thểtiến hành phân tích kết của các bảng số liệu.2.2.5. Khách thể khảo sátKhách thể khảo sát là 377 CB quản lí, GV, phụ huynh, cộng đồng, cánbộ Phòng GD & ĐT của 32 trường TH trên địa bàn thành phố Hà Nội.2.3. Thực trạng quản lý trường tiểu học theo tiếp cận quản lýdựa vào nhà trường trên địa bàn thành phố Hà Nội2.3.1. Thực trạng xây dựng văn hóa nhà trường có sự chia sẻ vàtham dựMôi trường làm việcCả GV và HT đều đánh giá không cao các nội dung chia sẻ sứ mạngnhà trường. Qua phỏng vấn, nhiều GV và HT cho rằng, họ vẫn chưa thựcsự biết rõ về tầm nhìn, sứ mệnh của nhà trường cũng như chưa thấy tầmnhìn, sứ mệnh được thể hiện trong các hoạt động thường ngày của nhàtrường và tầm nhìn đó họ ít tham dự để xây dựng và chưa được khuyếnkhích tạo điều kiện truyền bá. Điều đó cho thấy việc xây dựng, chia sẻ sứmệnh, tầm nhìn của nhà trường trên thực tế còn có những điểm chưa phùhợp và cần có những biện pháp cụ thể để giải quyết những điểm chưa phùhợp đó.Văn hóa chia sẻTheo kết quả thu được từ phiếu trưng cầu ý kiến, nhìn chung, GV,PH,CĐ đánh giá mức độ chia sẻ trong quá trình quản lý trường TH tốt hơnso với ý kiến đánh giá của HT và CBQLSự đồng thuận được thể hiện ở nội dung nhà trường đã có một môitrường làm việc thuận lợi và GV nhận được sự tạo điều kiện của HT. Quaphỏng vấn, một số Hiệu trưởng và giáo viên cho rằng sự tham dự của cácbên liên quan chưa cao do bị chi phối bởi phong cách lãnh đạo còn độcđoán thiếu dân chủ của hiệu trưởng, sự thiếu tích cực của giáo viên, cũngnhư tâm lý ngại bày tỏ quan điểm, tư tưởng phục tùng và chấp hành.So sánh mức độ chia sẻ đối với các vấn đề trong nhà trường của cácthành viên giữa trường CL và NCL cho kết quả như sau: Điểm trung bìnhchung của các biện pháp cũng có sự chênh lệch tương đối lớn giữa nhómtrường TH CL và nhóm trường TH NCL. Trường NCL thực hiện chia sẻtrong QL tốt hơn các trường CL. Qua phỏng vấn các đối tượng khảo sát ở bốnnhóm đều đồng ý với nhận định: mức độ chia sẻ của trường NCL tốt hơn CLvì các trường NCL rất coi việc nâng cao chất lượng giáo dục và thương hiệu làyếu tố sống còn nên một trong những điểm cơ bản để đạt được điều đó chínhlà tạo một môi trường làm việc có sự chia sẻ đồng thuận và sự tham dự của1213nhiều bên đặc biệt là giáo viên trong dạy học và giáo dục học sinh vì họ làngười gắn bó gần gũi với HS và PH, CĐ hơn cả.2.3.2. Thực trạng vận hành Hội đồng trường có sựtham dự của các bên liên quanSự tồn tại của Hội đồng trườngTheo kết quả khảo sát 100% giáo viên, cán bộ quản lý đều nhận thứcrõ sự tồn tại của Hội đồng trường trong tổ chức của trường tiểu học, riêngphụ huynh, có một số người không biết tại nơi họ gửi con em theo học cóhội đồng trường hay không.Thành phần của Hội đồng trường:Kết quả khảo sát trên các đối tượng hiệu trưởng, giáo viên, cán bộquản lý đều có sự nhất trí cao về thành phần hiện tại của Hội đồng trường.Tất cả các ý kiến đều thống nhất với thành phần Hội đồng trường nhưtrong quy định của Luật giáo dục Việt Nam. Thành phần của Hội đồngtrường bao gồm: Hiệu trưởng, đại diện Công đoàn, Đoàn thanh niên, tổchuyên môn. Kết quả này cũng trùng với quan sát thành phần tham gia họpHội đồng trường của trường Tiểu học dân lập Đoàn Thị Điểm, Nam TrungYên, Dịch Vọng A. Như vậy, nếu như xét tiêu chí của Hội đồng trường cósự tham dự của SBM thì Hội đồng trường trong các trường Tiểu học ở ViệtNam thiếu đại diện phụ huynh học sinh, cộng đồng, đại diện chính quyền địaphương, đại diện cơ quan quản lý giáo dục cấp trên. Đây là một trong nguyênnhân khiến các trường Tiểu học có mức độ tự chủ và trách nhiệm chưa cao.Thời gian họp của Hội đồng trường:Theo kết quả khảo sát, Hội đồng trường Tiểu học họp từ 2 lần trở lêntrong một năm học, tuy nhiên phần lớn các trường đều tổ chức họp từ 3 lầnmột năm.Cách thức bầu chọn các thành viên Hội đồng trườngCó ba cách thức bầu chọn thành viên Hội đồng trường được đưa raxin ý kiến. Kết quả cho thấy, Hiệu trưởng và cán bộ quản lý có sự thốngnhất tương đối về ba cách thức hình thành, cách thức phổ biến nhất là bỏphiếu kín chọn ra người phù hợp. Với phụ huynh và giáo viên, họ cũngđề cao hình thức bỏ phiếu kín nhưng hình thức này được đánh giá thựchiện không có sự khác biệt quá lớn với hai hình thức còn lại.Các vấn đề trong hoạt động của Hội đồng trườngTừ kết quả có thể thấy cần tăng cường thời gian hoạt động của HĐT,nâng cao tính tự chủ và trách nhiệm xã hội trong quá trình ra các quyết địnhquản lý, đặc biệt cần thay đổi thành phần hiện tại của HĐT, tăng thêm cácbên có liên quan vào trong thành phần của HĐT.2.3.3. Thực trạng thực hiện chức năng ra quyếtđịnh trong quản lý nhà trườngCác nội dung ra quyết định quản lý nhà trường- Điểm chung trong đánh giá của HT, GV, PH, CĐ, CBQL là đềuđánh giá mức độ quyết định cao của các bên liên quan đối với hai nội dungcơ bản Sứ mệnh, tầm nhìn, Kế hoạch chiến lược, kế hoạch hành độngnhưng lại có rất ít quyết định đối với Lựa chọn chương trình học cho học1314sinh; Tuyển chọn giáo viên, nhân viên; Lựa chọn tài liệu tham khảo, sáchgiáo khoa.Sự đánh giá có khác biệt ở nội dung các cách thức thực hiện chươngtrình dạy và học; Quản lý quỹ phúc lợi. Sự khác biệt trong đánh giá domức độ tự chủ của trường CLvà NCL không giống nhau đối với nội dungnày. Phỏng vấn HT trường CL cho thấy giáo viên nhà trường phải tuân thủchặt chẽ từ nội dung đến, phương pháp, nội dung của bài học, còn HTtrường NCL cho biết, nhà trường ngoài tuân theo chương trình chung củaBộ GD và ĐT còn có 20% tự phát triển chương trình của nhà trường vàcác hoạt động ngoại khóa. So với tiêu chí các cấp độ của SBM, quản lýtrường Tiểu học đang ở cấp độ thấp. Để nâng cao chất lượng giáo dục việccần làm là trao thêm quyền cho nhà trường để xử lý các vấn đề của bảnthân nhà trường, sát với nhu cầu của phụ huynh và học sinh cũng như cộngđồng. Hiện tại, hoạt động của nhà trường vẫn triển khai dưới sự chỉ đạocủa bên ngoài, chưa xuất phát từ bản thân nhà trường- Thành phần tham gia- Hầu hết HT, GV, PH đánh giá sự tham dự của các bên liên quan ởmức độ chưa mấy tích cực, chỉ tham gia hạn chế ở một số ít vấn đề- Với CBQL, họ đánh giá có phần tích cực hơn sự tham dự của cácbên có liên quan. Qua phỏng vấn một số CBQL cho rằng, sự tham dự ở cáctrường nói chung còn thiếu vắng học sinh, tình nguyện viên, doanh nghiệp,nhân viên y tế, nhân viên bảo vệ nhưng các thành viên hội đồng trường,hiệu trưởng, giáo viên đã tham dự và quyết định hầu hết các vấn đề nhàtrường theo hướng nâng cao chất lượng giáo dục của nhà trường. Thêmvào đó, các trường NCL sự tham dự cao hơn và tốt hơn trường CL cả về sựđa dạng của thành phần và mức độ tham dự.So sánh mức độ tham gia ra quyết định đối với các vấn đề trong nhàtrường của các thành viên trường CL và NCL có thể thấy các khách thểkhảo sát đều đánh giá sự tham dự trong ra quyết định quản lý ở trườngNCL cao hơn trường CL. Các trường NCL chủ động và tự chủ trong raquyết định quản lý mọi vấn đề có liên quan đến nhà trường: nhân sự, tàichính, chương trình, hợp tác....Tóm lại: Những thành phần ít được đánh giá cao chủ yếu là: Tìnhnguyện viên, học sinh, các tổ chức cộng đồng. Qua phỏng vấn hầu hết cáckhách thể đều viện dẫn các quy định của luật giáo dục, điều lệ trường THcho thấy vắng bóng thành phần này các văn bản pháp lý. Để thực hiệnQLDVNT, chúng ta cần có hành lang pháp lý đầy đủ, rõ ràng làm cơ sởđịnh hướng cho hoạt động của nhà trường.2.3.4. Thực trạng xác lập vai trò của hiệu trưởng trong quản lýnhà trườngHT đã nhận thức được vai trò bản thân là người kết nối các thànhphần tham gia trong quá trình quản lý nhà trường. Tuy nhiên trong quátrình thực hiện vẫn chưa tạo được sự tham dự chặt chẽTham gia hoạt động nâng cao vai trò lãnh đạo của Hiệu trưởng1415Qua phỏng vấn một số HT cho biết, các chương trình bồi dưỡng màhọ tham gia đều có nội dung đào tạo về quản lý và lãnh đạo, nói nhiều vềlập kế hoạch, tuy nhiên chưa tập trung vào vấn đề ủy quyền, thiếu các bàitập vận dụng thực tiễn. Do đó, khi áp dụng họ gặp nhiều khó khăn.Cả HT và GV đều nhận thức đúng vai trò của HT nhưng trong quá trìnhthực hiện vai trò đó lại chưa phát huy hết và chưa đạt được hiệu quả nhưmong đợi. Do đó, cần phải thống nhất tương quan chặt chẽ giữa nhận thứcvà hành động của hiệu trưởng đối với các vấn đề liên quan đến vai tròquản lýGiáo viên đánh giá HT tham gia các hoạt động để nâng cao vai trò quảnlý nhà trường tuy nhiên những kỹ năng cụ thể chưa được trang bị sâu vàtoàn diệnSo sánh mức độ tham gia các hoạt động chuyên môn để nâng cao vai tròlãnh đạo của HT trường CL và NCL các khách thể khảo sát đều đánh giáHT trường NCL tham gia nhiều hơn vào các hoạt động nâng cao vai tròlãnh đạo và quản lý nhà trường. HT các trường NCL được quyền chủ độngvà tự chủ trong việc học tập, nâng cao trình độ cả phương diện tự bồidưỡng và tham gia các khóa đào tao, các HT trường công lập khi muốntham gia các khóa nâng cao năng lực quản lý lãnh đạo lại liên quan đến chỉtiêu, xét duyệt nên gặp không ít khó khăn hơn các trường NCL.Tóm lại: HT ban hành các quyết định quản lý dựa trên sự tham dự củacác thành viên nhà trường, HT và GV nhận thức tầm quan trọng của ủyquyền, tham dự trong quản lý. Tuy nhiên, mức độ thực hiện chưa tươngquan chặt chẽ với nhận thức và hành động thể hiện sự phân cấp đã đượcthực hiện trong nội bộ nhà trường nhưng chưa được tốt và nhà trường cònvướng cơ chế quản lý từ trên.2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lýtrường tiểu học theo tiếp cận dựa vào nhà trườngQuản lý dựa vào nhà trường thực hiện ở trường Tiểu học chịu sự chiphối của các yếu tố bên tỏng và bên ngoài nhà trường. Trong bối cảnhquản lý các trường Tiểu học hiện tại trên địa bàn thành phố Hà Nội nóiriêng, trong cả nước nói chung, các yếu tố bên ngoài gắn với đường lối, tưtưởng chỉ đạo đang khiến những yếu tố bên trong chưa thể phát huy hết tácđộng tích cực, gây những cản trở nhất định cho việc nhà trường tự chủtrong quản lý. Trong bản thân nhà trường, người HT là người có ảnhhưởng mạnh mẽ đến việc nhà trường có thực hiện quản lý dựa vào nhàtrường hay không và mức độ quản lý dựa vào nhà trường đến đâu. Bêncạnh đó là sự tham dự của các bên liên quan trong các vấn đề của nhàtrường sẽ quyết định cấp độ tự chủ của nhà trường. Để có thể tiếp cậnđược với bản chất của quản lý dựa vào nhà trường, thông qua kết quả đánhgiá các yếu tố trong và ngoài nhà trường thì nhà trường cần một hành langpháp lý tạo điều kiện cho tự chủ và bản thân nhà trường phải có đầy đủnăng lực để tự chủ.2.5. Đánh giá thực trạngNhững thành tựu1516Thông qua điều tra thực trạng quản lý trường TH dựa vào nhà trườngtrên địa bàn thành phố Hà Nội, có một số điểm được đánh giá cao và đượccoi là thành tựu trong quản lý trường TH là:Thứ nhất: Các trường TH dù là CL hay NCL đều đang nỗ lực từngbước xây dựng một môi trường có sự chia sẻ, đây là điều kiện quan trọngđể tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhàtrường hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả giáo dục.Thứ hai: Các trường TH đều thành lập các HĐT, các HĐT theo quyđịnh của các văn bản pháp lý đều thể hiện rõ thành phần, thời gian họp,Cách thức bầu chọn các thành viên, Quy trình, cách thức ra quyết định.Thứ ba: Các HT đã khẳng định được vị trí và vai trò của bản thân,đồng thời cũng rất tích cực trong công tác tự đào tạo và đào tạo theo quyđịnh để nâng cao năng lực quản lý. Xu thế chung cho thấy các HT đều nỗlực thực hiện ủy quyền và tăng cường tự chủ trong công tác quản lý, lãnhđạo nhà trường.Thứ tư: Nhiều thành phần tham gia trong việc đưa ra các quyết địnhquản lý với nhiều nội dung khác nhau trong hoạt động của nhà trườngnhưng chủ yếu vẫn là HT, GV.Những hạn chếQLDVNT hướng đến việc tăng cường sự tham dự của các bên có liênquan vào các công việc của nhà trường. Các cấp độ của QLDVNT căn cứtheo thành phần tham dự và các nội dung mà thành phần này được quyếtđịnh. Thực tế quản lý các trường TH trên địa bàn thành phố Hà Nội còn ởcấp độ thấp của QLDVNT. Điều này thể hiện ở các điểm sauTrừ HT và GV còn các bên có liên quan khác, đặc biệt là PH,CĐ;nhân viên nhà trường như bảo vệ, nhân viên y tế; tình nguyện viên đềuchưa tham dự vào các hoạt động quản lý của nhà trường. Do đó, họ chưa thểhiện được tiếng nói, quan điểm và tầm quan trọng của mình. Hội đồngtrường chưa phải là nơi tập hợp các bên có liên quan, chỉ bao gồm nhữngthành phần cứng của nhà trường là HT, GV do đó tiếng nói của các bên cóliên quan chưa được coi trọng và chưa thể hiện được vai trò.Ra quyết định quản lý: Các thành phần ra quyết định quản lý chủ yếulà HT, GV nhà trường, CBQL nên QLDVNT ở cấp độ rất thấp; Nội dungnhà trường được tự quyết cũng không nhiều, những nội dung trọng tâm lànhân sự, tài chính, chương trình chưa được trao quyền nên nhà trường chỉtự chủ có khuôn khổ và hết sức hạn chế. Chúng ta cần một sự thay đổi toàndiện từ QLNN về GD đến QL trong bản thân mỗi nhà trường để QLDVNTthực hiện ở cấp cao hơn.Hiệu trưởng sẽ có vai trò quyết định nhà trường tự chủ ở mức độ nào.HT đều nhận thức được vai trò của mình, nhưng vai trò ấy hạn chế trongmột cơ chế QLDVNT chưa cao nên bản thân HT cũng chưa thể hiện đượchết năng lực của mình trong QLNT để nhà trường tăng thêm tính tự chủ.Chương 3BIỆN PHÁP QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌCTHEO TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰA VÀO NHÀ TRƯỜNG16173.1. Định hướng đổi mới quản lý trường tiểu họcdựa vào nhà trường- Phù hợp với điều kiện kinh tế - chính trị - văn hoáTrong bối cảnh kinh tế chính trị văn hóa của Việt Nam, thành phầngiáo dục công chiếm vị trí chủ đạo trong hệ thống giáo dục, đặc biệt ởnhững vùng sâu, vùng khó khăn. QLDVNT không thể được lấy nguyênvẹn như ở nơi nó ra đời. QLDVNT phải linh hoạt giữa khu vực đã pháttriển, khu vực đang phát triển và chưa phát triển, nghĩa là sẽ có nhiều môhình QLDVNT cùng tồn tại chứ không thể đồng nhất nhưng phải đảm bảocác trường tự chủ phải có trách nhiệm xã hội kèm theo.- Phù hợp với xu thế hội nhập của đất nướcViệt Nam đang trao quyền tự chủ cho các trường Đại học, một sốlĩnh vực trao tự chủ cho trường phổ thông trung học, để tiếp tục trên conđường hội nhập quá trình trao quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục còn cầnđược tiến hành ở nhiều cấp học và bậc học khác, lĩnh vực tự chủ cũng cầnđược mở rộng hơn kèm theo đó là nâng cao trách nhiệm của các nhà trường.- Phù hợp với đường lối đổi mới căn bản và toàndiện nền giáo dục Việt NamGiáo dục Tiểu học Việt Nam đang trên đà đổi mới, mô hình trườnghọc mới đã được đưa vào áp dụng rộng rãi, cùng với đó là đổi mới trongphương pháp dạy học, phát triển chương trình giáo dục nhà trường theohướng tích hợp, liên môn nhằm phát huy năng lực người học. Khi đổi mới,các trường tiểu học cần một hành lang pháp lý phù hợp để có thể chủ độngtiến hành các hoạt động của mình. QLDVNT phù hợp với những đổi mớicủa giáo dục tiểu học, tăng tính tự chủ cho giáo viên trong biên soạn nộidung, lựa chọn phương pháp hình thức giảng dạy, kiểm tra, đánh giá cũngnhư chủ động nâng cao trình độ hướng tới phát huy năng lực người học;QLDVNT cũng chú ý tới nhu cầu của học sinh và phụ huynh.3.2. Biện pháp quản lý trường tiểu học theo tiếpcận quản lý dựa vào nhà trường3.2.1. Nâng cao năng lực quản lý lãnh đạo của hiệu trưởng nhàtrường theo yêu cầu của QLDVNTHiệu trưởng nhà trường là người chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạtđộng diễn ra trong và xung quanh nhà trường. Để Hiệu trưởng nâng caonăng lực quản lý và lãnh đạo nhà trường theo yêu cầu của QLDVNT là:1. Hiệu trưởng sẵn sàng thay đổi nhà trường theo QLDVNT2. Hiệu trưởng là người có tầm ảnh hưởng đến toàn thể giáo viên,nhân viên các bên có liên quan.3. Mỗi thành viên có liên quan đến nhà trường được hiệu trưởng traocho tầm ảnh hưởng nhất định và hiệu trưởng cần là người điều hòa ảnhhưởng đa dạng đó.4. Hiệu trưởng cần trở thành biểu tượng cho nhà trường, định hình vănhóa riêng cho nhà trường5. Các kỹ năng cơ bản cần có của hiệu trưởng khi quản lý dựa vào nhàtrường gồm: kỹ năng quản lý sự thay đổi trong chương trình và hoạt động1718giảng dạy của nhà trường, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý cácnguồn lực.3.2.2. Thiết lập và vận hành hoạt động của Hội đồng trường tiểuhọc theo tinh thần tự chủ và trách nhiệm xã hộiĐể HĐT tiểu học thực sự trở thành phương tiện quan trọng thể hiệntiếng nói của các thành viên cộng đồng, đưa tự chủ vào áp dụng trong thựctiễn hội đồng trường cần được phát triển hoàn chỉnh về: Chức năng, nhiệmvụ; Cơ cấu tổ chức; cách thức hoạt động; các lĩnh vực tham dự; quy trìnhthành lậpCác lĩnh vực tham gia tư vấn hoặc ra quyết định của hội đồng trường:Cho dù là tư vấn hay tham gia quản lý, hội đồng trường thường tham giavào các lĩnh vực cơ bản sau: Lập kế hoạch phát triển nhà trường; tài chính,tài sản và huy động nguồn nhân lực; tổ chức và nhân sự; giao tiếp và quanhệ cộng đồng; chương trình giáo dục; giám sát thực hiện các quyết nghịcủa hội đồng trường3.2.3. Tăng cường sự tham dự của các bên có liênquan trong quản lý nhà trườngCác bên có liên quan trong quản lý nhà trường bao gồm: hiệu trưởng,giáo viên, nhân viên nhà trường, phụ huynh, cộng đồng, đại diện cơ quanquản lý giáo dục cấp trên, mỗi thành viên có vai trò khác nhau, tuy nhiênnhững thành phần ảnh hưởng trực tiếp tới học sinh là giáo viên và cha mẹhọc sinh. Trong các trường Tiểu học hiện hành giáo viên đã tham dự vàohội đồng trường nhưng vai trò chưa cao vì họ nắm được quy định của luậtgiáo dục về hội đồng trường nhưng vẫn chưa nhận thức hết tầm quan trọngcủa bản thân nên sự đóng góp chưa lớn vào quá trình ra quyết định quản lýcủa nhà trường.3.2.4. Xây dựng văn hóa nhà trường hướng tới quản lý dựa vào nhàtrườngVăn hóa nhà trường được cấu thành từ nhiều thành tố khác nhau, cóảnh hướng đến chất lượng và hiệu quả hoạt động của nhà trường. Để thựchiện quản lý dựa vào nhà trường trong các trường Tiểu học, đặc biệt nhấnmạnh sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lý nhà trường, luậnán tập trung vào các phương diện sau:Xây dựng và nuôi dưỡng tầm nhìn hướng tới QLDVNTTrao quyền, ủy quyền hướng đến văn hóa chia sẻ, học hỏi hợp táctrong quản lý là biểu hiện quan trọng của những nỗ lực đưa nhà trườngtheo SBM.3.3. Mối quan hệ của các biện phápCác biện pháp có quan hệ biện chứng với nhau, tạo thành một chỉnhthể. Các biện pháp nếu không được thực hiện đồng bộ hoặc bỏ qua biệnpháp nào sẽ làm cho việc quản lý theo tiếp cận QLDVNT ở các trường THgặp khó khăn. Mỗi biện pháp đề xuất khi thực hiện cần xem xét cụ thểtrong mối quan hệ và tác động chung của chúng. Nếu quá chú trọng vàomột biện pháp có thể làm cho các biện pháp còn lại không đạt kết quả vàphá vỡ tính cân bằng của hệ thống. Khi thực hiện các biện pháp đề xuất1819phải mang tính đồng bộ và có kế hoạch cụ thể, được kiểm soát và đánh giáthường xuyên để điều chỉnh khi cần thiết. Cần chú ý kết hợp với yêu cầuthực tiễn của ngành và các điều kiện cơ sở vật chất, nguồn lực của các nhàtrường cụ thể để có thể thực hiện tốt nhất mục tiêu các biện pháp đưa ra.Quan hệ biện chứng giữa các biện pháp thể hiện tính hệ thống và nhấtquán trong việc thực hiện việc đổi mới căn bản, toàn diện công tác QLNTtiểu học theo tiếp cận QLDVNT3.4. Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện phápĐể khẳng định giá trị cần thiết, tính khả thi của các biện pháp quản líđề xuất, đề tài khảo nghiệm giá trị của các biện pháp thông qua một phiếutrưng cầu ý kiến CB quản lí và GV trong nhà trường. Kết quả khảo nghiệmcho thấy các biện pháp đưa ra đều được đánh giá ở mức độ cần thiết rấtcao; các biện pháp đều mang tính khả thi. Điều này khẳng định các biệnpháp trên là hoàn toàn có thể áp dụng trong điều kiện kinh tế - văn hóa - xãhội nước ta hiện nay và thực tiễn quản lý trong các trường TH.3.5. Thử nghiệm3.5.1. Mục đích thử nghiệmĐề tài tiến hành thử nghiệm biện pháp: “Tăng cường sự tham dựcủa các bên có liên quan trong quản lý nhà trường” cụ thể làgiáo viên tham gia phát triển chương trình nhà trường nhằm nhấn mạnh vàkhẳng định tầm quan trọng của sự tham dự của các bên liên quan nóichung, sự tham dự của giáo viên vào quản lý nhà trường, cụ thể là tronghoạt động quan trọng của nhà trường là phát triển chương trình nhà trường.3.5.2. Đối tượng thử nghiệmĐề tài tiến hành thử nghiệm trên 25 giáo viên thuộc 5 khối lớp củatrường THDL Đoàn Thị Điểm3.5.3. Nội dung thử nghiệm- Đánh giá giáo viên với tư cách là một người tham gia lãnh đạo vàchịu trách nhiệm đối với các quyết định mà nhà trường ban hành, cụ thể làtrong chương trình giáo dục nhà trường.- Vai trò quản lý của giáo viên trong từng bước của Quy trình pháttriển chương trình nhà trường: Am hiểu về chương trình nhà trường, quytrình thực hiện phát triển chương trình nhà trường, vai trò của giáo viêntrong khi thiết kế kế hoạch dạy học, tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnhchương trình3.5.4. Phương pháp thử nghiệm- Hội thảo, tập huấn về quản lý phát triển chương trình môn học của giáo viên- Thu thập thông tin thông qua bảng hỏi trước và sau thực hiện thử nghiệm- Tổng hợp số liệu, phân tích, đánh giá kết quả- Làm báo cáo so sánh đối chiếu3.5.5. Quy trình thử nghiệmBước 1: Tổ chức Xêmina và tập huấn để giáo viên tiếp cận với tài liệuvà kinh nghiệm giáo viên quản lý phát triển chương tình giáo dục nhà trườngBước 2: Giáo viên về triển khai với môn học mà mình phụ tráchBước 3: Tập hợp thông tin, làm báo cáo đánh giá1920Bước 4: Phân tích kết quả khảo nghệm và rút ra kết luận3.5.6. Phân tích, đánh giá kết quả thử nghiệmVai trò của giáo viên trong quản lý nhà trường nói chung và trongquản lý phát triển chương trình nói riêng trước áp dụng quản lý dựa vàonhà trường đều được đánh giá chủ yếu ở mức yếu, trung bình. Khi phỏngvấn giáo viên vì sao lại đánh giá các nội dung đó ở mức trung bình thì đaphần giáo cho rằng nhà trường có cơ sở vật chất tốt; tự chủ về tài chính vàtuyển dụng cũng như sử dụng, điều động nhân sự có chất lượng,có môitrường công tác thuận lợi nên với một chương trình theo đúng chuẩn BộGD & ĐT ban hành thì các giáo viên đều tiến hành thiết kế bài dạy theođúng phân phối, thực hành giảng dạy trên lớp và đánh giá điều chỉnhchương trình. Tuy nhiên, do chương trình sách giáo khoa và thời gian biểucứng nhắc nên mức độ chủ động của giáo viên trong khi thực hiện chươngtrình chưa cao, thậm chí đối phó, học sinh phải học thêm dẫn đến tìnhtrạng quá tải.Sau khi thử nghiệm, hầu hết các nội dung có điểm số trung bìnhcao liên quan đến quy trình phát triển chương trình nhà trường. Phép kiểmchứng T-test được dùng để xác định chênh lệch giữa giá trị trung bìnhtrước thử nghiệm và sau khi thực hiện tác động là p= 5, 917e -15 < 0.05,có nghĩa là chênh lệch, không có khả năng xảy ra ngẫu nhiên. Chúng tacoi chênh lệch này là có ý nghĩa, tức là biện pháp tác động có hiệu quả.Điều này cho thấy giáo viên sau khi được tham gia Hội thảo và tập huấn đãnhận thức tương đối tốt và thực hiện tương đối đầy đủ quy trình, khẳngđịnh được vai trò là một thanh phần tham gia quản lý phát triển chươngtrình giáo dục nhà trường. Qua phỏng vấn, các giáo viên đều nhận thấy sựkhác biệt lớn so với cách làm chương trình cũ là quy trình mới, vai trò củahọ rõ ràng hơn, họ chủ động hơn, bám sát nhu cầu của phụ huynh và họcsinh hơn và từ đó hiệu quả giáo dục cũng cải thiện hơn. Các chủ đề dạyhọc được thiết kế sinh động và phù hợp với đặc điểm lớp học, nhà trường,phù hợp với tâm lý lứa tuổi và học sinh được trải nghiệm nhiều hơn, hìnhthành các năng lực giải quyết nhiều vấn đề trong thực tiễn chứ không chỉdùng ở lý thuyết như trong chương trình thiết kế theo hình thức cũ.KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ1. Kết luậnCải cách quản lý giáo dục trở thành vấn đề phổ biến ở hầu hết cácquốc gia trên thế giới trong một vài thập kỷ vừa qua. Xu thế cải cách phổbiến nhất là trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các cơ sở giáo dụchay quản lý dựa vào nhà trường. Bằng việc vận dụng các phương phápnghiên cứu, luận án đã tập trung giải quyết những vấn đề sau:1.1. Về lý luận1. Luận án đã đưa ra quan điểm: Quản lý dựa vào nhà trường là cáchthức quản lý giáo dục nhằm phân cấp quản lý tới cấp độ nhà trường, thuhút sự tham gia của các thành viên trong và ngoài nhà trường vào việc raquyết định quản lý đối với các hoạt động của nhà trường hướng tới mụctiêu cao nhất là nâng cao hiệu quả và chất lượng giáo dục.2. Các vấn đề lý luận cơ bản của QLDVNT bao gồm: Nguyên nhân ra2021đời QLDVNT; Các cấp độ quản lý dựa vào nhà trường được phân biệttheo mức độ tự chủ mà nhà trường được chuyển giao từ các cơ quan quảnlý nhà nước về giáo dục. Theo đó quản lý dựa vào nhà trường có thể đượcchia thành năm cấp độ từ “yếu” đến “mạnh”. Tuy nhiên, thuật ngữ “yếu”hay “mạnh” không phải để phân biệt nhà trường này tốt hơn hay kém hơnmà chỉ ngụ ý đến việc xác định mức độ tự chủ mà các nhà trường đượcchuyển giao; Những đặc trưng cơ bản của QLDVNT được xem xét trêncác bình diện: i] phân cấp, phân quyền, ii] tự chủ và trách nhiệm xã hội,iii] văn hóa chia sẻ và tham dự hướng tới phát huy tính tích cực của conngười trong nhà trường, iv] vai trò của hội đồng trường và vai trò củahiệu trưởng nhà trường.3. Luận án cũng đã nghiên cứu để hình thành khung lý luận quản lýtrường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT bao gồm: i] Quản lý dựa vào nhàtrường nhấn mạnh đến môi trường làm việc hay một văn hóa tổ chức có sựchia sẻ và coi trọng con người. Đó là một môi trường làm việc lành mạnh, nơigiáo viên, nhân viên có cơ hội làm việc, cống hiến và phát triển bản thân. ii]Trong bối cảnh được trao quyền tự chủ dù ở cấp độ mạnh hay yếu khácnhau, với tư cách là một loại tổ chức, nhà trường cần thay đổi từ công cụthực hiện mục tiêu đã được đặt ra có tính cố định, đồng nhất, sang tổ chứchướng tới con người. Cơ cấu tổ chức nhà trường nhấn mạnh đến vai tròcủa Hội đồng trường. iii] Sự chia sẻ trong quá trình ra quyết định là đặctrưng tiêu biểu của quản lý trong quản lý dựa vào nhà trường. Hội đồngnhà trường thay thế quyền lực của cơ quan quản lý nhà nước và các lãnhđạo giáo dục, đảm bảo quá trình ra quyết định tại trường diễn ra trong bầukhông khí hợp tác. iv] Vai trò thông thường của hiệu trưởng đã thay đổikhi nhà trường chuyển sang mô hình quản lý dựa vào nhà trường. Căn cứvào mỗi loại hình khác nhau của quản lý dựa vào nhà trường vai trò đóđược thể hiện ở các mức độ khác nhau đặc biệt trong vấn đề ra quyết địnhquản lý với các công việc của nhà trường. v] QLDVNT nói chung và quảnlý trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT nói riêng chịu ảnh hưởng bởinhững yếu tố bên trong và bên ngoài nhà trường.1.2. Về thực tiễn1. Trên cơ sở phân tích kinh nghiệm QLDVNT trên thế giới, luận ánđã phân tích được những nét cơ bản trong thực trạng quản lý trường tiểuhọc theo tiếp cận QLDVNT trên địa bàn thành phố Hà Nội. Thực trạng đãđược phác họa trên các khía cạnh khác nhau. Ở cấp độ nhà trường, cáctrường tiểu học trong phạm vi quyền hạn của mình đã nỗ lực tăng cườngsự tham dự của các bên có liên quan như giáo viên, phụ huynh trong cáchoạt động của nhà trường. Sự tham gia đó được thể hiện ở bốn phươngdiện: Môi trường làm việc, sự chia sẻ; Hội đồng trường; Ra quyết địnhquản lý; Vai trò của hiệu trưởng. Tuy nhiên sự tham gia của các bên cóliên quan chưa cao, đặc biệt là sự tham gia của phụ huynh và cộng đồnghết sức mờ nhạt, học sinh hầu như không tham gia vào quá trình ra quyếtđịnh quản lý của bất kỳ lĩnh vực nào. QLDVNT trong các trường tiểu họcđược khảo sát đang ở mức yếu và trung bình, chưa đáp ứng được các yêucầu của đổi mới giáo dục. Hoạt động của HĐT chưa được như mong đợi,2122HĐT chưa thể hiện được vai trò thu hút sự tham dự của các bên có liênquan tham gia vào quản lý nhà trường2. Các yếu tố ảnh hưởng đến QL trường TH theo tiếp cận DVNTđược phân thành hai nhóm đó là các nhóm yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoàinhà trường và nhóm các yếu tố xuất phát từ trong nội bộ của nhà trường.Điểm cần quan tâm đó chính là vấn đề nhận thức đội ngũ cá bộ quản lýnhà trường, của người dân và xã hội, các bên có liên quan về vai trò, vị trícủa bản thân trong đổi mới quản lý nhà trường còn hạn chế, chưa đầy đủ.3. Nghiên cứu cũng khẳng định, để đáp ứng yêu cầu về đổi mới côngtác quản lý trong các trường tiểu học theo tiếp cận QLDVNT cần thực hiệnđồng bộ bốn biện pháp được đề xuất tại chương 3.4. Kết quả nghiên cứu của luận án cũng đã được thử nghiệm và kiểmchứng trong thực tiễn quản lý. Giả thuyết khoa học của luận án đã đượcchứng minh là khả thi và có tác động tích cực tới kết quả quản lý trườngtiểu học. Hệ thống các biện pháp đề xuất được đúc kết từ cơ sở lý luận vàthực tiễn, có tính ứng dụng, kỳ vọng sẽ tạo ra những cơ hội phát huy tínhtự chủ và trách nhiệm xã hội, tăng cường tính năng động, sáng tạo và hiệuquả trong hoạt động quản lý của các trường tiểu học, vì vậy có thể sử dụngtrong việc đẩy mạnh triển khai quản lý trường tiểu học theo tiếp cậnQLDVNT đúng theo tinh thần chỉ đạo của Nghị định 16/2015/NĐ-CP vàchiến lược phát triển giáo dục giai đoạn 2011-2020 của Chính phủ, hướngtới đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục Việt Nam.2. Khuyến nghịĐối với các cơ quan quản lý nhà nước về Giáo dụcvà Đào tạo+ Cần hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật theo hướng tăng cườngtrao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các nhà trường TH tạo hànhlang pháp lý chỉ dẫn hoạt động của các nhà trường.+ Nghị định 16/2015/NĐ-CP được ban hành ngày 14/2/2015 thay thếNghị đinh 43/NĐ-CP là một bước tiến mới trong việc đẩy mạnh trao quyền tựchủ và trách nhiệm xã hội cho các đơn vị sự nghiệp, tuy nhiên các cơ quan quảnlý nhà nước cần nhanh chóng ban hành các Thông tư hướng dẫn thực hiệntheo hướng có những quy định cụ thể, riêng và đặc thù đối với việc tăng quyềntự chủ và trách nhiệm xã hội cho các cơ sở giáo dục nói chung, các trường tiểuhọc nói riêng trong hệ thống giáo dục quốc dân.+ Quy định rõ trách nhiệm và nghĩa vụ của trường tiểu học về việc thựchiện chịu trách nhiệm xã hội. Cần xác định việc giải trình của cán bộ, côngchức, người có thẩm quyền và có liên quan đến ra quyết định quản lý trongviệc thực thi nhiệm vụ, công vụ là nhằm tháo gỡ những băn khoăn,vướng mắc của người dân, nhằm cung cấp thông tin, bằng chứng đểchứng minh tính đúng đắn trong hoạt động quản lý. Đặc biệt là trong cáccơ sở giáo dục, việc thực hiện nhiệm vụ, công vụ liên quan trực tiếp đếncác quyền và lợi ích hợp pháp của công dân.+ Các cấp quản lý nhà nước về giáo dục cần mở rộng hơn nữa quyềntự chủ của trường tiểu học, không chỉ trong lĩnh vực tài chính mà còntrong những lĩnh vực khác của công tác quản lý, đặc biệt là nhân sự, nhất2223là trong các trường công lập, điều này có tác động đặc biệt đến việc giatăng quyền tự chủ thực sự của các trường.+ Tăng cường kiểm tra, giám sát việc thực hiện phân cấp quản lý củađịa phương nhằm giúp các cơ sở giáo dục được đảm bảo có thực quyềnhơn trong công tác quản lý nhà trường.+ Các cấp quản lý nhà nước về giáo dục cần quy định cụ thể hơntrách nhiệm phối hợp của các tổ chức Đảng, đoàn thể và các tổ chức xã hộikhác [hội cha mẹ học sinh, đoàn thanh niên, đội thiếu niên, chính quyềnđịa phương nơi trường đóng…] đặc biệt là đại diện của hội cha mẹ họcsinh nhà trường, trong việc tham gia giám sát, quản lý mọi mặt hoạt độngcủa các cơ sở giáo dục.+ Nghiên cứu sâu hơn thực tiễn đổi mới giáo dục trên thế giới, thựctrạng quản lý giáo dục tiểu học Việt Nam để học tập kinh nghiệm vậndụng QLDVNT vào quản lý trường tiểu học.Đối với các trường TH+ Các trường cần chuẩn bị mọi điều kiện để có thể tiếp nhận sự phâncấp, trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, đặc biệt là nâng cao năng lựccủa người hiệu trưởng, tăng cường kỹ năng quản lý cho các bên có liênquan trong quản lý nhà trường, nhấn mạnh tới nâng cao nhận thức vềquyền và nghĩa vụ của phụ huynh học sinh và cộng đồng địa phương.+ Hoàn thiện và bổ sung Quy chế tổ chức và hoạt động của nhàtrường, trong đó phân định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhântheo hướng tăng cường sự tham dự của các bên có liên quan trong quản lýnhà trường.+ Xác định rõ lộ trình chuyển đổi quản lý sang tự chủ, chịu tráchnhiệm xã hội của nhà trường, chia sẻ và thường xuyên đề cập lộ trình đó tớicác bên có liên quan.+ Tổ chức tổng kết kinh nghiệm một cách sâu sắc để có chỉnh sửakịp thời quy chế nhà trường sau mỗi học kỳ, năm học.23