Chúng tôi xin giới thiệu bài Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề được VnDoc sưu tầm và giới thiệu nhằm giúp các bạn nắm bắt kiến thức môn học một cách tốt hơn để có thể học và hoàn thành bài thi môn học một cách hiệu quả.
Lưu ý: Nếu bạn muốn Tải bài viết này về máy tính hoặc điện thoại, vui lòng kéo xuống cuối bài viết.
Bài: Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề
- 1. Quản trị là một khoa học
- 2. Quản trị là một nghệ thuật
- 3. Quản trị là một nghề
Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất
Quản trị là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh. Nó không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học [tổng kết từ thực tiễn quản trị và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản trị]. Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất. Ngoài ra, quản trị còn là một nghề chuyên nghiệp, kết quả của sự phân công lao động cao trong xã hội; đòi hỏi kỹ năng và phẩm chất nhất định.
1. Quản trị là một khoa học
Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:
Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng [tự nhiên, kỹ thuật và xã hội]. Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học, v.v... cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hóa ứng xử ...
Phải dựa trên các nguyên tắc tổ chức quản trị [về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị].
Phải vận dụng các phương pháp khoa học [như đo lường định lượng hiện đại, dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...] và biết sử dụng các kỹ thuật quản trị [như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính].
Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu.
2. Quản trị là một nghệ thuật
Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị. Những mối quan hệ giữa con người [với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng] luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt. Tính nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v...
Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích lũy trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những “chiêu thức” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là:
Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.
Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn.
Nghệ thuật cạnh tranh [giành thị phần, đạt lợi nhuận cao].
Nghệ thuật sử dụng người [phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết].
Nghệ thuật ra quyết định [nhạy, đúng, kịp thời ...] và tổ chức thực hiện quyết định.
Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.
Nghệ thuật giao tiếp [với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ...]
Những yếu tố tạo cơ sở cho nghệ thuật quản trị kinh doanh là
Tiềm năng của doanh nghiệp [sự trường vốn, công nghệ mới, nguồn chất xám, nguồn cung ứng, thị trường tiêu thụ ...].
Tri thức và thông tin [kiến thức về nhận biết quy luật, khoa học - công nghệ, tình hình thị trường, đối thủ đối tác, thời cơ và vận rủi ...].
Bí mật trong kinh doanh [ý đồ chiến lược, phương hướng công nghệ, giá cả ...].
Sự quyết đoán của lãnh đạo doanh nghiệp [kiên định mục tiêu, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm, có biện pháp hữu hiệu, chỉ đạo dứt khoát có hiệu lực ...].
Sử dụng các mưu kế trong kinh doanh hay có thể hiểu là chiến lược kinh doanh [[vận dụng linh hoạt, sáng tạo các thủ đoạn truyền thống, sáng kiến bất ngờ, tương kế tựu kế ...].
3. Quản trị là một nghề
Đây là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hóa lao động xã hội, hoạt động quản trị phải do một số người được đào tạo, có kinh nghiệm và làm việc chuyên nghiệp thực hiện.
Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện; năng khiếu quản trị, ý chí làm giàu [cho doanh nghiệp, cho đất nước, cho bản thân], có học vấn cơ bản, được đào tạo về quản trị [từ thấp đến cao], tích lũy kinh nghiệm, có tác phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v...
---------------------------------------
Chúng tôi đã giới thiệu nội dung bài Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề về một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêu kinh doanh...
Trên đây, VnDoc đã giới thiệu tới các bạn Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề. Ngoài ra, các bạn có thể tham khảo thêm nhiều tài liệu Cao đẳng - Đại học cũng như Cao học khác để phục vụ quá trình nghiên cứu hiệu quả hơn.
Hỏi/Đáp: Chứng Minh Quản Trị Vừa Có Tính Khoa Học, Vừa Có Tính Nghệ Thuật. Theo Các Anh Chị Để Nâng Cao Tính Nghệ Thuật Trong Quản Trị, Các Nhà Quản Trị Cần Phải Lưu Y Những Vấn Đề Gì Trong Thực Tiễn Công Tác Quản Trị.
Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị tương tự. Nó cũng giải thích các hiện tượng quản trị và đề xuất những lý thuyết cùng những kỹ thuật nên áp dụng để giúp nhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực hiện tốt mục tiêu.
Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là những hoạt động quản trị có ý nghĩa duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động. Quản trị cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu các môn học về quản trị chức năng như quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước…
Quản trị là một môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích, và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu. Quản trị học cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng tri thức của nhiều ngành khoa học khác như kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kê…
Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.
Trong thực tiễn công tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến :
- Qui mô của tổ chức.
- Đặc điểm ngành nghề.
- Đặc điểm con người.
- Đặc điểm môi trường.
ffffffffffffffffffff Tiểu luậnPhân tích, chứng minh tính nghệ thuậtcủa quản lý kinh doanh và đề xuất cácgiải pháp vận dụng có hiệu quả vào cácdoanh nghiệp ở nước ta hiện nay1 A. PHẦN MỞ ĐẦU Từ xa xưa khi hoạt động xã hội còn đơn giản, quy mô chưa lớn, côngviệc quản lý được thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm với sự linh hoạt, nhạy cảmcủa người đứng đầu tổ chức: tổ chức săn bắn, thu lượm hoa quả … kinhnghiệm ngày càng phong phú dần, được tích lũy lạiNgày nay, quản lý trở thành một môn khoa học hoàn chỉnh dựa trên cácthành tựu của khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội và quảnlý kinh doanh được coi là một khoa học, một nghệ thuật và một nghề.Sau khi học xong môn học khoa học quản lý, căn cứ các thuyết quản lý,các nguyên tắc, các phương pháp quản lý và các liên hệ thực tiễn doanh nghiệp[trong và ngoài nước], nhóm 2 lớp quản lý kinh doanh 2 – cao học 7 đưa ra bàitiểu luận của nhóm là phân tích, chứng minh tính nghệ thuật của quản lýkinh doanh và đề xuất các giải pháp vận dụng có hiệu quả vào các doanhnghiệp ở nước ta hiện nay.2 B. PHN NI DUNGI. CC KHI NIM1. Qun lý l gỡ? Qun lý l s tỏc ng cú ch ớch ca ch th qun lý ti i tng qunlý mt cỏch liờn tc, cú t chc, liờn kt cỏc thnh viờn trong t chc hnh ngnhm t ti mc tiờu vi kt qu tt nht. * Về thực chất, quản lý trớc hết và chủ yếu là quản lý con ngời. Nhngkhông có nghĩa chỉ là quản lý nhân sự.2. Qun lý kinh doanh l gỡ? Khỏi nim qun lý kinh doanh: quản lý kinh doanh là sự tác động liên tục,có tổ chức, có định hớng của chủ thể quản lý tới đối tợng quản lý [là tập thể ngờilao động trong doanh nghiệp] nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực và cơhội để hoạt động kinh doanh đạt ti mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng phápluật và thông lệ trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh, với hiệuquả tối u.3. Quản lý kinh doanh là một khoa học, một nghệ thuật và là mộtnghề.Quản lý kinh doanh là một loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điềukhiển và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện để đạt mục tiêukinh doanh. Nó không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học. Nócũng là một nghệ thuật xử lý các tình huống không đợc dự tính. Nó là một nghềchuyên nghiệp.a. Tớnh ngh thut ca qun lý kinh doanh xut phỏt t tớnh a dng,phong phỳ ca cỏc s vt v hin tng trong kinh t, kinh doanh v trong qunlý; hn na cũn xut t bn cht ca qun lý kinh doanh. Nhng mi quan hgia con ngi [vi nhng ng c, tõm t, tỡnh cm khú nh lng] luụn ũihi nh qun lý phi x lý khộo lộo, linh hot. Tớnh ngh thut ca qun lý kinhdoanh cũn ph thuc vo kinh nghim v nhng thuc tớnh tõm lý ca tngngi qun lý; vo c may v vn ri, .vNgh thut ca qun lý kinh doanh lvic s dng cú hiu qu nht cỏc phng phỏp, cỏc tim nng, cỏc c hi vkinh nghim c tớch lu trong kinh doanh nhm t c mc tiờu ra cadoanh nghip. ú l vic xem xột ng tnh ca cụng vic kinh doanh chng nú, m bo cho doanh nghip tn ti, n nh v khụng ngng phỏt trin cúhiu qu cao. Núi cỏch khỏc, ngh thut qun lý kinh doanh l tng hp nhng bớ quyt, nhng th on trong kinh doanh t mc tiu mong nun vihiu qu cao.b. Mt s lnh vc cn th hin ngh thut qun lý kinh doanh l: - Ngh thut to thi c, chp thi c v trỏnh nguy c- Ngh thut to vn, s dng vn v tớch lu vn- Ngh thut cnh tranh [ginh th phn, t li nhun cao]- Ngh thut s dng ngi [ phỏt hin, b trớ, phỏt huy, liờn kt]- Ngh thut ra quyt nh v t chc thc hin quyt nh- Ngh thut s dng cỏc ũn by trong qun lý3- Ngh thut giao tip- V.v c. Những yếu tố tạo cơ sở cho nghệ thuật quản lý kinh doanh:- Tiềm năng của doanh nghiệp. - Tri thức và thông tin. - Bí mật trong kinh doanh - Sự quyết đoán của ngời lãnh đạo. - Sử dụng các mu kế [sử dụng sáng tạo, linh hoạt các thủ đoạn truyềnthống, sáng kiến bất ngờ; tơng kế tựu kế]. II. NGH THUT KINH DOANH QUA CC THUYT QUN Lí 1. Thuyt con ngi xó hi nghiờn cu sõu sc tõm lý con ngi caca George Elton W. Mayor [ c] [ 1889-1949]1.1 Lun gii c im, ni dung, bn cht ca thuyt ny núi n tớnhngh thut ca qun lý. Theo ụng, cụng nhõn l con ngi xó hi, l thnh viờn ca mt hthng xó hi phc tp. Nh qun lý phi quan tõm tho món nhng mong cca cụng nhõn, ng viờn tinh thn ca h, qua ú m t c mc tiờu nõngcao nng sut lao ng. ễng cho rng phng phỏp lm vic cú tớnh cỏch khoa hc ca ngnhqun tr c in vi Frederick W. Taylor l i din, mang li hiu nng qun lývi kt qu tt, nhng khụng hon chnh. Lý do l mt con ngi bng xngbng tht vi tt c sinh khớ v cm xỳc, khụng th c i x nh mỏy múc vụtri giỏc, v li cng khụng nờn ỏp t h bng mt h thng m khụng quan tõmti nhu cu ca h. Mayor gii thiu mt phng phỏp mi gi l Phng PhỏpQun Tr theo tõm lý xó hi[ trng phỏi hnh vi trong qun lớ]. Phng phỏpny nhn mnh n s tho món nhu cu ca con ngi, khụng phi l th nhucu vt cht, nhng l tõm lý ca h trong mt t chc. T tng ch cht caMayo c túm lc trong nhng im chớnh sau õy: - T chc phi to bu khớ nhõn viờn cm thy thoi mỏi v thõn thin khilm vic. - To c hi nhõn viờn nhn ra chõn giỏ tr ca chớnh mỡnh trong t chc.- To c tinh thn i ng trong cỏc nhúm.- Nhõn viờn cn c quan tõm v tụn trng. - Mayor ngh gii qun tr nờn thay i quan nim v nhõn viờn qua cỏchquan sỏt v i x t hiu nng v duy trỡ hiu nng lõu di.1.2 Liờn h thc tin.Ti Microsoft, cỏc nhõn viờn c lm vic trong iu kin hon tonthoi mỏi nh nh, cỏc vn phũng riờng bit v cú th t sp xp b trớ ti vnphũng theo s thớch riờng. Khụng cú quy nh no v cỏch n mc. Bi miquan tõm hng u l cụng vic, ch khụng phi l cỏi gỡ khỏc. Khi to dng Microsoft, nh qun lý ó thit lp mt mụi trng nhng k s phn mm cú th phỏt huy ht kh nng ca mỡnh, to s hng thỳl vic cho cỏc k s. Ngi qun lý to ra mt phong cỏch khuyn khớch nhõnviờn cựng nhau lm viờc, chia s ý tng v cú tinh thn lm vic cao.42. Thuyết về cá tính của Chris ArgyrisChris Argyris 2.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tínhnghệ thuật của quản lý. Cá tính theo định nghĩa của ArgyrisArgyris là một thể thống nhất do năng là một thể thống nhất do nănglượng tâm lý, nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trìnhlượng tâm lý, nhu cầu và năng lực của các nhân đó tạo nên. Cá tính có quá trìnhphát triển từ chưa thuần thục [hồi còn nhỏ tuổi] đến thuần thục [khi trưởngphát triển từ chưa thuần thục [hồi còn nhỏ tuổi] đến thuần thục [khi trưởngthành]. Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ nhữngthành]. Sự thuần thục của cá tính biểu hiện ở những trạng thái sau: từ nhữnghành vi bị động, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành vi chủhành vi bị động, dựa dẫm vào người khác chuyển dần sang những hành vi chủđộng hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất phát từ hứng thú ngẫuđộng hơn, tự chủ hơn; từ những hành vi đơn giản, xuất phát từ hứng thú ngẫunhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lạinhiên, chuyển dần sang những hành vi đa dạng hơn, phức tạp hơn; từ vị thế ỷ lạivào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình vàvào người khác, dần tạo được địa vị bình đẳng thậm chí ưu thế trong gia đình vàxã hội; từ chỗ thiếu ý thức về mình dần dần có ý thức về mình, có khả năng vàxã hội; từ chỗ thiếu ý thức về mình dần dần có ý thức về mình, có khả năng vànhu cầu tự điều khiển lấy mình, tự tìm cho mình một sự phát triển toàn diện.nhu cầu tự điều khiển lấy mình, tự tìm cho mình một sự phát triển toàn diện.Theo ArgyrisArgyris, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện của, tổ chức truyền thống đè nén nhu cầu tự mình thực hiện củacá nhân, không thúc đẩy sự trưởng thành của các tính con người một cách lànhcá nhân, không thúc đẩy sự trưởng thành của các tính con người một cách lànhmạnh, do đó làm nảy sinh mâu thuẫn giữa tổ chức và cá nhân, gây hiệu quả tiêumạnh, do đó làm nảy sinh mâu thuẫn giữa tổ chức và cá nhân, gây hiệu quả tiêucự, để thay đổi tình trạng trên, ông đưa ra hai hướng giải quyết:cự, để thay đổi tình trạng trên, ông đưa ra hai hướng giải quyết:Một là, về phía tổ chức, phải tìm nhiều biện pháp để hoàn thiện việc thiếtMột là, về phía tổ chức, phải tìm nhiều biện pháp để hoàn thiện việc thiếtkế tổ chức, xây dựng những mục tiêu mang tính thách thức, nhằm mở rộngkế tổ chức, xây dựng những mục tiêu mang tính thách thức, nhằm mở rộngphạm vi công việc và tăng thêm trách nhiệm cá nhân của công nhân viên, tạophạm vi công việc và tăng thêm trách nhiệm cá nhân của công nhân viên, tạocho họ khả năng tự chỉ huy và kiểm soát cao hơn, có nhiều cơ hội phát huy đầycho họ khả năng tự chỉ huy và kiểm soát cao hơn, có nhiều cơ hội phát huy đầyđủ khả năng của mình hơn.đủ khả năng của mình hơn.Hai là, về phía các thành viên của, cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi. PhảiHai là, về phía các thành viên của, cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi. Phảiphát triển mình một cách toàn diện, từ đó mà nâng cao được năng lực thực hiệnphát triển mình một cách toàn diện, từ đó mà nâng cao được năng lực thực hiệnmục tiêu mang tính thách thức, đảm nhiệm được trách nhiệm lớn hơn.mục tiêu mang tính thách thức, đảm nhiệm được trách nhiệm lớn hơn. 2.2 Liên hệ thực tiễn.Công ty Genneral Motors lập ra Saturn Corporation từ năm 1985 khôngchỉ để tạo ra mộ hiệu xe hơi mới mà còn lập nên một phương pháp sản xuấ mớiđồng thời tăng cường sức mạnh của nhân viên. Nhân viên của Saturn được gọi làthành viên nhóm. Trong toàn bộ 8.500 nhân viên mỗi người thuộc về một nhómvà mang bảng tên cho biết nhóm của mình. Các nhóm là những đơn vị chặt chẽvà độc lập. Có những nhóm chỉ có 4 người, cũng có những nhóm đến 60 ngườinhưng đa phần từ 12 đến 15 người Mỗi nhóm có một chức năng riêng và mỗithành viên trong nhóm được huấn luyện để làm được khoảng 30 công việc khácnhau, nhóm tự tuyển người và có quyền sa thải người nào liên tục đi àm trễ hoặclàm ra sản phẩm kém chất lượng.Microsoft tuyển dụng nhân sự rất khắt khe, kiên quyết chỉ tuyển nhữngngười làm việc giỏi, thực sự có năng lực. Bởi những người mới được tuyển dụngsẽ là đồng nghiệp, đồng sự và sẽ cùng làm việc; không ai được trở thành gắngnặng cho người khác. Microsoft cho rằng, chất lượng nhân sự là quan trọngnhất và quyết định đến năng suất của công ty. Bên cạnh đó Microsoft được tổchức như một tập hợp nhiều công ty nhỏ, với các chức năng độc lập: thiết kế,thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh; phần lớn các chức năng được công ty thực hiệnmột cách riêng biệt trong mỗi dự án; bằng cách tổ chức nhiều nhóm nhân viên5riêng biệt trong mỗi công ty, mỗi nhóm có một tiến trình hoạt động tốt nhất chomình. Nhờ vậy hoạt động của công ty năng động và hiệu quả hơn. 3. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 3.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tínhnghệ thuật của quản lý. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và nhữngnhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao.Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: + Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học+Những nhu cầu về an ninh và an toàn.+Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận + Những nhu cầu được tôn trọng.+ Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động.3.2 Liên hệ thực tiễn Công ty máy tính IBM, “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, tin tưởng giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty 4. Thuyết về tâm lý con người của F.Herzberg 4. Thuyết về tâm lý con người của F.Herzberg4.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tínhnghệ thuật của quản lý.Nhân tố khích lệ phải là những nhân tố làm tăng thêm sự hài lòng củaNhân tố khích lệ phải là những nhân tố làm tăng thêm sự hài lòng củacông nhân viên đối với công việccông nhân viên đối với công việc Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộcbên trong công việc.Đó làcác nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sựthừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm vàchức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người laođộng khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏamãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.4.2 Liên hệ thực tiễn.Những nhân viên của Microsoft không abo giờ bị khiển trách khi khôngmay gặp những sai lầm. hay thất bại trong quá trình làm việc [ trừ những trườnghợp quá mức]; và sẽ được thưởng xứng đáng khi thành công. Do đó mọi ngườiluôn cố gắng và không phải lo về những thất bại có thể xảy ra. Với Microsoftthất bại là điều bình thường! Không ai có thể thành công mà không từng thấtbại. 5. Thuyết văn hoá quản lý của Nhật Bản 5. Thuyết văn hoá quản lý của Nhật Bản5.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tínhnghệ thuật của quản lý. + 3 yếu tố cứng: + 3 yếu tố cứng: Chiến lược Chiến lược [Strategy][Strategy] Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức [Structure[Structure ] ] Cơ chế vận hành Cơ chế vận hành [System][System] 6 + 4 yu t mm [ th hin tớnh ngh thut ca qun lý cho thy s tỏc + 4 yu t mm [ th hin tớnh ngh thut ca qun lý cho thy s tỏcng ca vn hoỏ i vi kinh doanh]ng ca vn hoỏ i vi kinh doanh] Cỏn b Cỏn b [Staff][Staff] Phong cỏch qun lý Phong cỏch qun lý [Style][Style] Ti nng Ti nng [Skill][Skill] Mc tiờu [Vn húa KD] Mc tiờu [Vn húa KD] [[Superordinate Goals ]] Ba yếu tố đầu là 3 yếu tố cứng mang tính khoa học, còn 4 yếu tố sau làyếu tố mềm vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố xã hội [lịch sử, dân tộc, tôngiáo, triết học, truyền thống, tâm lý xã hội, văn hoá ] nên 4 yếu tố này sẽcó sự khác nhau lớn ở những xã hội khác nhau. Chính nhờ các yếu tố mềmnày mà phơng thức quản lý của Nhật tỏ ra thích hợp hơn trong việc huy độngtính tích cực của toàn thể công nhân viên, có lợi cho việc duy trì và tăng cờngsức sống của xí nghiệp. 5.2 Liờn h thc tin FPT là Công ty cổ phần về lĩnh vực công nghệ thông tin rất lớn ở ViệtNam, với đội ngũ nhân viên rất năng động và linh hoạt, có trình độ cao. Với bộmáy lãnh đạo là những ngời có tài năng đã đa ra chiến lợc phát triển công tyđúng đắn nên FPT đã phát triển mạnh mẽ nh ngày nay. Công ty xây dựng sựđoàn kết trong nội bộ, đối với nhân viên thì tạo điều kiện để họ phát huy tínhsáng tạo, khi có giải pháp tăng hiệu quả cho công ty thì đợc thởng bằng tiền vớigiá trị lớn. Vào những kỳ nghỉ hoặc sinh hoạt văn hoá, vui chơi nghỉ dỡng côngty tạo điều kiện [có ràng buộc nhất định] để nhân viên đa cả gia đình của đicùng, điều này tạo nên một văn hoá của FPT riêng biệt và chính vì vậy nhân viênsẽ gắn bó với công ty hơn, cống hiến cho công ty với toàn bộ khả năng của mình.Mục tiêu phát triển của công ty gắn liền với quyền lợi của toàn bộ nhân viên vàcơ chế rõ ràng khuyến khích với các cá nhân đóng vai trò tích cực vào nhữngthành tựu của doanh nghiệp. Tài năng của toàn bộ nhân viên đều đợc khuyếnkhích với động cơ rõ ràng giúp cho họ có động lực sáng tạo, phấn đấu. FPT đãvận dụng 4 yếu tố mềm trong mô hình 7S của Nhật Bản một cách rất triệt để, từđó tạo nên sự thành công của doanh nghiệp nh ngày nay.6. Thuyt qun lý Z ca William OuchiWilliam Ouchi 6.1 Lun gii c im, ni dung, bn cht ca thuyt ny núi n tớnhngh thut ca qun lý. Xõy dng mt tp th cụng nhõn viờn vn hoỏ Z da trờn 4 yu t so sỏnhmụ hỡnh qun lý ca M v ca Nht , thuyt Z cú ni dung nh sau:- Th ch qun lý phi m bo cho cp trờn nm bt c tỡnh hỡnh cacp di mt cỏch y . Duy trỡ vic ra quyt nh v nõng cao trỏch nhimtp th bng cỏch to iu kin cho nhõn viờn tham gia vo cỏc quyt sỏch, kpthi phn ỏnh tỡnh hỡnh cho cp trờn. nhõn viờn a ra nhng li ngh cah ri sau ú cp trờn mi quyt nh.- Nh qun lý cp trung gian phi thc hin c nhng vai trũ thng nhtt tng, thng nht chnh lý v hon thin nhng ý kin ca cp c s, kp thibỏo cỏo tỡnh hỡnh vi cp trờn v a ra nhng kin ngh ca mỡnh.- m bo ch lm vic lõu di nhõn viờn phỏt huy tớnh tớch cc,khuyn khớch h a ra nhng phng ỏn ngh ca mỡnh.- m bo ch lm vic lõu di nhõn viờn yờn tõm v tng thờm tinhthn trỏch nhim, cựng doanh nghip chia s vinh quang v khú khn, gn búvn mnh ca h vo vn mnh ca h vo vn mnh ca doanh nghip.7- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề củangười lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, khôngcách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện phápkiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiệnđại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanhnghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiênphải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coitrọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đóhơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đóđể đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đôngthường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòahợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trongquan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng nhưthành công của học thuyết Z.6.2 Liên hệ thực tiễn Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà nội luôn tạo cho cán bộgiáo viên một môi trường làm việc với các phương tiện dạy và học tốt nhất. BanGiám hiệu luôn chú ý đến đời sống của cán bộ giáo viên cũng như gia đình họ,ví dụ như các ngày lễ, Tết đều có quà động viên tinh thần, Tết thiếu nhi hayTrung thu đều có tổ chức vui chơi cho các cháu con em cán bộ giáo viên. Bêncạnh đó, để tăng thêm mối quan hệ giữa cán bộ giáo viên với nhà trường, Hộiđồng quản trị đã tạo điều kiện cho cán bộ giáo viên có nhu cầu và có điều kiệnđược đóng góp bằng cách mua cổ phần, tham gia là cổ đông của trường. Nhàtrường cũng luôn quan tâm đến công tác thăm hỏi ốm đau, sinh đẻ hay việc hiếu,hỉ của cán bộ giáo viên. Thêm vào đó, nhằm tạo điều kiện cho cán bộ giáo viêncó nhu cầu nâng cao năng lực chuyên môn, nhà trường luôn khuyến khích bằngcách cử đi học Thạc sỹ, Tiến sỹ trong nước cũng như các liên kết với nướcngoài. Đó là những nguồn động viên tinh thần rất lớn đối với cán bộ giáo viêntrong trường để cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp giáo dục, sự nghiệp trồngngười của chúng ta. 7 Kü thuËt qu¶n lý Kaizen 7.1 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tínhnghệ thuật của quản lý.“Không ngừng cải tiến, hoàn thiện” với 3 nội dung: Tổ chức lại một cáchêm dịu; Thu hút mọi người thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; luôn phấn đấucải tiến phương pháp làm việc. 8Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối vớimọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trongtổ chức đó.Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứngdụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạophải tập trung hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xuhướng làm việc theo nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lýtheo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tưvào chất xám và đào tạo nhân viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyếnkhích sự linh hoạt và liên tục cải tiến.Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lýcần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạtđộng quản lý khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạtnăng suất lao động cao hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.7.2 Liên hệ thực tiễn “ Chúng ta sẵn sàng đặt cược tương lai cả Công ty cho hệ điều hànhWindow” – Bill Gates đã từng tuyên bố như vậy, nhưng ba năm sau ông lạituyên bố: “ Chúng ta đặt cược tương lai cả công ty cho mạng Internet”. Ngaysau khi mootjsanr phẩm mwois của công ty chiếm lĩnh được thị trường.Microsoft liền nhanh chóng tìm cách loại bỏ nó, thay nó bằng một sản phẩm tốthơn. Điều này có nghĩa là Microsoft luôn luôn tìm cách cải tiến các sản củamình. 8 Phong cách quản lý kinh doanh hiện đại8 Phong cách quản lý kinh doanh hiện đạiNên gộp 3 thuyết hiện đại này thành 1 ý lớn về cách lựa chọn một phươngpháp quản lý hiện đại phù hợp với mô hình, môi trường kinh doanh, đối tượngkinh doanh của doanh nghiệp mìnhThế kỷ XXI được coi là một kỷ nguyên mới của kinh doanh nó đặt ra yêuThế kỷ XXI được coi là một kỷ nguyên mới của kinh doanh nó đặt ra yêucầu đồi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị trường.cầu đồi hỏi các nhà quản lý hoặc phải thích ứng hoặc sẽ bị gạt ra khỏi thị trường.Kinh doanh hiện nay càng ít bị bó hẹp trong biên giới quốc gia mà thay vào đóKinh doanh hiện nay càng ít bị bó hẹp trong biên giới quốc gia mà thay vào đóđang hòa nhịp cùng với xu thế toàn cầu hóa.đang hòa nhịp cùng với xu thế toàn cầu hóa.Nghệ thuật quản lý trong kỷ nguyên mới đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổiNghệ thuật quản lý trong kỷ nguyên mới đòi hỏi nhà quản lý phải thay đổicung cách điều hành lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọng đến mối quancung cách điều hành lãnh đạo mang tính dân chủ hơn, chú trọng đến mối quanhệ hợp tác, bình đẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà quản lýhệ hợp tác, bình đẳng hơn giữa họ và nhân viên. Nhiệm vụ của nhà quản lýmang nhiều yếu tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tậpmang nhiều yếu tố tâm lý học nhằm duy trì sự ổn định và không khí làm việc tậpthể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồngthể, tránh việc hình thành các phe phái cục bộ. Mục đích nahwmf được sự đồngthuận trong nội bộ, đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh, thắt chặt quan hệthuận trong nội bộ, đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh, thắt chặt quan hệvới đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trườngvới đối tác kinh doanh và cuối cùng là chiếm lĩnh thị trường 8.1 Thuyết phong cách quản lý mới của LinKert. 8.1 Thuyết phong cách quản lý mới của LinKert.Phong cách quản lý mới gồm hai yếu tố quan trọng là qPhong cách quản lý mới gồm hai yếu tố quan trọng là quan hệ ủng hộ lẫnuan hệ ủng hộ lẫnnhau và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên – Hình thành cácnhau và cơ cấu tổ chức lấy tập thể công tác làm đơn nguyên – Hình thành các“mắt xích liên kết”“mắt xích liên kết”Người lãnh đạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dướiquyền.Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, mặc9dù vẫn được kết hợp tốt. Giao tiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiềugiữa các cấp –theo chiều dọc, mà còn giữa các khâu theo chiều ngang. Nhữngngười dưới quyền được thu hút, khuyến khích tham gia vào việc phát triểnnhững chế độ khen thưởng kinh tế ,xác định những mục đích, cải tiến phươngpháp và nâng cao tiến bộ hướng đến mục tiêu tổ chức. Giữa cấp trên và cấp dướicó sự tác động qua lại ,thân tình, cởi mở với mức độ tin cậy và tín nhiệm cao.Mọi người có trách nhiệm với quá trình kiểm tra. Tổ chức không chính thức vàchính thức thường là một và thống nhất 8.2 Lựa chọn mô thức lãnh đạo như thế nào của Robert Tannenbaum8.2 Lựa chọn mô thức lãnh đạo như thế nào của Robert Tannenbaumvà Warren Schmidt.và Warren Schmidt.Đưa ra một nguyên tắc để nhà quản lý chọn một mô thức thích hợp vớitừng trường hợp cụ thể thể hiện tính linh hoạt mềm dẻo vận dụng các nguyên tắcvào trong quản lý kinh doanh.Trong thực tế, người lãnh đạo sẽ vận dụng phơng thức lãnh đạo nào. Cáctác giả cho rằng khi đã ra nghị quyết như vậy, cần xem xét đến các nhân tố, môitrường xung quanh, cấp dưới và bản thân lãnh đạo. Căn cứ vào sự hiểu biết nhưtrên mà xác định phương hướng hành động của mình. Nếu cần ra lệnh thì phải ralệnh. Nếu cần dành cho công nhân viên quyền tham gia ý kiến và quyền tự chủthì phải tạo cơ hội cho họ. Quyết định lựa chọn phương thức lãnh đạo nào chínhlà quyết định nên tến hành quản lý như thế nào. Vì vậy người quản lý cần có lựachọn hành xử cứng rắn, mạnh mẽ hay là người dân chủ, dễ tính khi cần thiếtmột cách linh hoạt trong một tư duy biện chứng nhất với hoàn cảnh và nhiệm vụkinh doanh đặt ra8.3. Thuyết lãnh đạo quyền biến của Fred Fiedler8.3. Thuyết lãnh đạo quyền biến của Fred Fiedler 8.31 Luận giải đặc điểm, nội dung, bản chất của thuyết này nói đến tínhnghệ thuật của quản lý.Phải căn cứ vào phong cách lãnh đạo của người quản lý mà bố trí họ vàonhững hoàn cảnh thích hợp . Như vậy thì dễ dàng hơn nhiều so với việc buộ họphải thya đổi phong cách cho phù hợp với hoàn cảnh. Người lãnh đạo cao nhấtphải phân tích môi trường công tác để bố trí cán bộ quản lý cấp dưới của mìnhvào môi trường phù hợp với phong cách của họ [“Dụng nhân như dụng mộc”] Trong khi nhiều nhà khoa học quản lý đi tìm một phươngthức lãnh đạo có hiệu quả nhất, hoặc những phương thức lãnhđạo có hiệu quả nhất thì Fiedler lại tìm tòi theo một hướng khác.Ông cho rằng không có một phương thức lãnh đạo có hiệu quảthích hợp với mọi hoàn cảnh. Phải tùy hoàn cảnh mà định raphương thức lãnh đạo thích hợp. Sự quyền biến của lãnh đạo làở chỗ đó. 8.4 Liên hệ thực tiễn Trung tâm TM & xuất nhập khẩu hàng tiêu dùng và thủ công mỹ nghệHà Nội- Artex Hà nội là một chi nhánh của Công ty TNHH Nhà nước MTVXNK & Đầu tư Hà Nội- Unimex. Artex Hà Nội được thành lập từ năm 1987,trải qua một chặng đường dài với nhiều thăng trầm, thay đổi của kinh tế ViệtNam, Trung tâm đã duy trì các hoạt động kinh doanh, các mặt hàng kinh doanhtruyền thống, và mở rộng phát triển các mặt hàng kinh doanh mới mang lại giá10trị lợi nhuận cao. Dù tình hình kinh tế và sản xuất kinh doanh của Việt Namnhững năm gần đây gặp nhiều khó khăn hơn do chịu ảnh hưởng từ cuộc suythoái kinh tế toàn cầu và rất nhiều bất ổn vĩ mô khác, Artex Hà Nội vẫn duy trìvà tăng trưởng được doanh thu của mình, hoàn thành định mức kế hoạch đượcgiao và là lá cờ đầu về hoạt động sản xuất kinh doanh, tinh thần làm việc củaUnimex Hà nội. Để đạt được những thành tựu đó, thì bộ máy lãnh đạo của Artex Hà nội đãđóng vai trò chủ chốt, đã áp dụng một mô thức quản lý phù hợp, ra quyết địnhmột cách linh hoạt theo tình hình kinh doanh cũng như vận dụng linh hoạt vàsáng tạo các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước vào hoạt động kinhdoanh của mình. Sự hợp lý và sáng tạo trong việc chọn lựa mô thức lãnh đạo ấy thể hiệnnhư sau: * Đối với các lĩnh vực kinh doanh truyền thống, các khách hàng truyềnthống- Ban Giám đốc giao lại quyền quyết định và quản lý cho cấp dưới củamình nhiều hơn, và đứng trên vai trò giám sát các công việc được cấp dưới báocáo lại.- Cho phép cấp dưới đề xuất các ý tưởng, giải pháp mới trong công việcđể mang lại hiệu quả cao đối với các nghiệp vụ chuyên môn và việc quan hệ,chăm sóc khách hàng.- Ban Giam đốc vẫn giữ một vai trò quyết định và giám sát thườngxuyên, sát sao các vấn đề cốt lõi của hoạt động kinh doanh như tài chính, nguồnhàng, con người để đưa ra những quyết định phù hợp nhất . Không ngừng theodõi để đánh giá năng lực và sự phù hợp của đội ngũ cán bộ với vị trí được phụtrách để có những can thiệp và thay đổi khi cần thiết. * Đối với các mặt hàng kinh doanh mới có triển vọng- Tham gia nhiều hơn và trực tiếp vào công việc kinh doanh của mặt hàngmới và tìm kiếm thị trường kinh doanh mới, vì đây là lĩnh vực còn gặp nhiềukhó khăn, đòi hỏi những quyết định kịp thời hơn và phạm vi quyết định vượtquá chuyên môn cũng như quyền hạn của cấp dưới. - Trực tiếp ra quyết sách về việc chăm sóc, quan hệ khách hàng mớinhư thế nào, quyết định đầu tư những công cụ và phương tiện kinh doanh nàocho công việc tìm kiếm và phát triển thị trường cho ngắn hạn và cho dài hạn.Tuyển chọn và phân bổ cán bộ phù hợp với vị trí cần thiết.- Mỗi quyết định được đưa ra mang tính chủ quan của lãnh đạo Artexnhiều hơn, nhưng thể hiện được tầm nhìn và tư duy cũng như kinh nghiệm kinhdoanh từ các mặt hàng trước đó, nhưng vẫn thông qua các cuộc họp với cán bộcông nhân viên để lấy ý kiến tham khảo, và có những điều chính hợp lý nhất. - Cán bộ công nhân viên thực hiện theo các chỉ thị của Ban Giám đốc mộtcách đúng đắn nhưng phải có sự chủ động và sáng tạo trong sắp xếp để tiến độ11công việc được đảm bảo, công việc dù có những khó khăn nhưng phải có nhữngtiến triển nhất định để báo cáo lại, Ban Giám Đốc sẽ từ đó mà có những sự nhìnnhận về hiệu quả thi hành quyết định của mình, kịp thời đánh giá, tổng kết và rútkinh nghiệm trong các quyết định tiếp theo. Ban Giám Đốc vẫn giữ vai trò sátsao để theo dõi tất cả mọi mặt của công việc từ chuyên môn nghiệp vụ đến vấnđề tài chính, đầu ra và đầu vào của mặt hàng, sự biến động của thị trường và giácả. III. NGHỆ THUẬT KINH DOANH THỂ HIỆN TRONG CÁCNGUYÊN TẮC VÀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1. Các nguyên tắc quản lý kinh doanha/ Khái niệm: các nguyên tắc quản lý kinh doanh là các chuẩn mực hành vimà nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình kinh doanh nhằm đạt kết quả vàmục tiêu mong muốn.b/ Nghệ thuật kinh doanh thể hiện trong các nguyên tắc sau:- Kết hợp hài hoà các lợi ích- Kết hợp hài hoà các lợi íchPhải xử lý thoả đáng, hài hoà các loại lợi íchPhải xử lý thoả đáng, hài hoà các loại lợi íchliên quan đến sự tồn tại và phát triển của toàn DN; Lợi ích của người lao độngliên quan đến sự tồn tại và phát triển của toàn DN; Lợi ích của người lao độngtrong DN [trả thù lao hợp lý bảo đảm bù đắp sức lao động, tạo động lực trongtrong DN [trả thù lao hợp lý bảo đảm bù đắp sức lao động, tạo động lực trongcông việc, gắn bó họ lâu dài với DN]; Lợi ích của khách hàng [được mua hàngcông việc, gắn bó họ lâu dài với DN]; Lợi ích của khách hàng [được mua hàngtốt, rẻ, phục vụ chu đáo, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao]; Lợi ích nhà nước vàtốt, rẻ, phục vụ chu đáo, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao]; Lợi ích nhà nước vàxã hội [làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách, tuân thủ luật pháp, tham gia bảo vệxã hội [làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách, tuân thủ luật pháp, tham gia bảo vệmôi trường sinh thái, làm từ thiện,…]; Lợi ích của bạn hàng: giải quyết thoảmôi trường sinh thái, làm từ thiện,…]; Lợi ích của bạn hàng: giải quyết thoảđáng các lợi ích của họ trên cơ sở các bên cùng có lợi, hợp tác tin cậy,…đáng các lợi ích của họ trên cơ sở các bên cùng có lợi, hợp tác tin cậy,…- Bí mật trong kinh doanh - Bí mật trong kinh doanh Trong kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhậpTrong kinh tế thị trường, mở cửa và hội nhậpquốc tế, sự tồn tại và phát triển của DN phụ thuộc vào yếu tố có tính quyết địnhquốc tế, sự tồn tại và phát triển của DN phụ thuộc vào yếu tố có tính quyết địnhlà năng lực cạnh tranh của DN, phải giành, giữ và mở rộng được thị phần. Đòilà năng lực cạnh tranh của DN, phải giành, giữ và mở rộng được thị phần. Đòihỏi DN phải:hỏi DN phải: + Đánh giá đúng năng lực của mình, của các đối thủ cạnh tranh + Đánh giá đúng năng lực của mình, của các đối thủ cạnh tranh + Biết dấu kín ý đồ, tiềm năng và bí quyết KD của mình + Biết dấu kín ý đồ, tiềm năng và bí quyết KD của mình + Tranh thủ thông tin, dự báo những bí quyết, năng lực cạnh tranh của đối + Tranh thủ thông tin, dự báo những bí quyết, năng lực cạnh tranh của đốithủ để có giải pháp đối phó.thủ để có giải pháp đối phó.- Vận dụng thời cơ và môi trường KD: m- Vận dụng thời cơ và môi trường KD: môi trường KD luôn biến động, đaôi trường KD luôn biến động, đadạng, có khi đột xuất, khó lường trước được những cơ hội, những thách thức, rủidạng, có khi đột xuất, khó lường trước được những cơ hội, những thách thức, rủiro. Nhà QL phải biết khai thác các thông tin có lợi từ nhiều nguồn để tranh thủro. Nhà QL phải biết khai thác các thông tin có lợi từ nhiều nguồn để tranh thủnắm bắt và tận dụng cơ hội, khắc phục những rủi ro. Đây là quan hệ giữa thế vànắm bắt và tận dụng cơ hội, khắc phục những rủi ro. Đây là quan hệ giữa thế vàlực của DN: Thế là quan hệ giữa DN với môi trường KD; Lực là tiềm năng củalực của DN: Thế là quan hệ giữa DN với môi trường KD; Lực là tiềm năng củaDN tạo ra.DN tạo ra.- - Trong kinh doanh phải biết mạo hiểm, có mục tiêu, chương trình, kếTrong kinh doanh phải biết mạo hiểm, có mục tiêu, chương trình, kếhoạch rõ ràng, có những giải pháp sáng tạo, độc đáo đựa trên căn cứ khoa học,hoạch rõ ràng, có những giải pháp sáng tạo, độc đáo đựa trên căn cứ khoa học,có tính khả thi để tận dụng thời cơ, vuợt qua đối thủ. Phải biết lựa chọn mộtcó tính khả thi để tận dụng thời cơ, vuợt qua đối thủ. Phải biết lựa chọn mộttrong những khả năng có thể xảy ra trong những tình huống cụ thể, đòi hỏi phảitrong những khả năng có thể xảy ra trong những tình huống cụ thể, đòi hỏi phảicó bản lĩnh “táo bạo”, “thận trọng”, “quyết đoán” của người QL. Mạo hiểm là sựcó bản lĩnh “táo bạo”, “thận trọng”, “quyết đoán” của người QL. Mạo hiểm là sự“phiêu lưu có tính toán”. Dám mạo hiểm đi đôi với dám chịu trách nhiệm.“phiêu lưu có tính toán”. Dám mạo hiểm đi đôi với dám chịu trách nhiệm.12- Trong kinh doanh phải biết dừng đúng lúc: - Trong kinh doanh phải biết dừng đúng lúc: mong muốn thì vô hạn, songmong muốn thì vô hạn, songgiải pháp thường chỉ có hiệu quả với mức độ nhất định [ở thời điểm, không giangiải pháp thường chỉ có hiệu quả với mức độ nhất định [ở thời điểm, không giancụ thể có thể bán lượng hàng bao nhiêu, với giá nào,… cần phải biết xem xét,cụ thể có thể bán lượng hàng bao nhiêu, với giá nào,… cần phải biết xem xét,tiên lượng để quyết định mức cụ thể, để có hiệu quả tối ưu]. Phải biết xem xéttiên lượng để quyết định mức cụ thể, để có hiệu quả tối ưu]. Phải biết xem xétcác nhân tố, các động thái để kịp thời dừng lại, tìm giải pháp mới cho phù hợp.các nhân tố, các động thái để kịp thời dừng lại, tìm giải pháp mới cho phù hợp.- Biết thích nghi và đổi mới: - Biết thích nghi và đổi mới: môi trường KD hiện đại luôn biến động, đòimôi trường KD hiện đại luôn biến động, đòihỏi đa dạng hoá, thay đổi nhanh về nhu cầu, chất lượng phục vụ, giá cả, lãi suất,hỏi đa dạng hoá, thay đổi nhanh về nhu cầu, chất lượng phục vụ, giá cả, lãi suất,tỷ giá, chính sách tiền tệ, khoa học công nghệ - nhất là công nghệ thông tin,…tỷ giá, chính sách tiền tệ, khoa học công nghệ - nhất là công nghệ thông tin,…đòi hỏi kinh doanh, quản lý phải cập nhật, thích nghi. Chỉ dừng tại chỗ là đã tụtđòi hỏi kinh doanh, quản lý phải cập nhật, thích nghi. Chỉ dừng tại chỗ là đã tụtlùi so với các đối thủ cạnh. Phải đổi mới mọi mặt từ kiến thức, tư duy đến cônglùi so với các đối thủ cạnh. Phải đổi mới mọi mặt từ kiến thức, tư duy đến côngnghệ, kỹ năng hành động; đổi mới liên tục, thường xuyên, không có giới hạn.nghệ, kỹ năng hành động; đổi mới liên tục, thường xuyên, không có giới hạn.2. Các phương pháp quản lý kinh doanh2. Các phương pháp quản lý kinh doanha/ Khái niệm: a/ Khái niệm: Phương pháp QLKD là tổng thể cách thức tác động có chủPhương pháp QLKD là tổng thể cách thức tác động có chủđích của chủ thể QL đến đối tượng QL [cấp dưới và tiềm năng của DN] và đếnđích của chủ thể QL đến đối tượng QL [cấp dưới và tiềm năng của DN] và đếnkhách thể KD [khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc củakhách thể KD [khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc củamôi trường] để đạt được các mục tiêu của DN trong điều kiện cho phép.môi trường] để đạt được các mục tiêu của DN trong điều kiện cho phép. b/b/ Theo cách phân loại phổ biến, căn cứ vào nội dung và cơ chế hoạt độngquản trị các phương pháp quản lý được chia thành 05 loại: - Các phương pháp quản trị nội bộ doanh nghiệp + Các phương pháp giáo dục: là các cách tác động vào nhận thức và tìnhcảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động củahọ trong công việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục thường đượcsử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt,vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, có tác động giáo dục rộngrãi trong doanh nghiệp, đây là một trong những bí quyết thành công của các xínghiệp từ bản Nhật hiện nay [học thuyết Y, học thuyết Z]. + Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua cáclợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động cóhiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động [môi trường làm việc] của họ mà khôngcần thường xuyên tác động về mặt kinh tế. - Các phương pháp quản lý tác động lên khách hàng: đây là phương phápphục vụ và kích thích khách hàng một nhân tố quyết định kết quả của hoạt độngkinh doanh. Nhân tố này thường thể hiện ở đầu ra của chu trình kinh doanh songlại cần được tác động ngày từ đầu vào, nhu chiến lược kinh doanh, phương ánsản phẩm…Khách hàng vừa là điểm xuất phát vừa là điểm kết thúc của quá trìnhkinh doanh. - Các phương pháp quan hệ với khách hàng: bạn hàng là đối tác cung cấpđầu vào, thường hợp tác dài với nhau song cũng có cạnh tranh. Phương pháp chủyếu trong quan hệ là giữ chữ tín, tôn trọng lẫn nhau, thanh toán sòng phẳng vàchia sẻ khó khăn. Song cũng cần tránh sự o ép khi gặp bạn hàng bất tín, trục lợi,không biết điều; giải pháp chủ yếu là quan hệ đa phương.IV. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VẬN DỤNG VÀO QUẢN LÝDOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY.1. Thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.13- Hiện nay, Việt Nam có khoảng trên 400.000 doanh nghiệp, nhưng đa sốlà doanh nghiệp nhỏ và vừa [95%], số doanh nghiệp cực nhỏ và khu vực phichính thức rất lớn. Có thể nói, đa số các chủ doanh nghiệp và giám đốc doanhnghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cách bài bản về kiến thức kinh doanh,kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹ năng quản trị kinh doanh, nhất là kỹnăng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế. Điều đó được thể hiện rõtrong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định về thuế, quản lýnhân sự, quản lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sở hữu công nghiệp…Từ đó, khuynh hướng phổ biến là các doanh nghiệp hoạt động quản lýtheo kinh nghiệm, thiếu tầm nhìn chiến lược Một số chủ doanh nghiệp mởcông ty chỉ vì có sẵn tiền vốn và thích kinh doanh, trong khi đó thiếu kiến thứcvà kỹ năng về kinh doanh, vì vậy đã dẫn đến rủi ro và thất bại.- Hiện tại, chúng ta đang thiếu hụt trầm trọng đội ngũ nhân lực chất lượngcao, giám đốc điều hành doanh nghiệp có tính chuyên biệt. Một thực trạng phổbiến là quyền quản lý và sở hữu chưa được tách bạch rõ ràng trong các doanhnghiệp Việt Nam. Giám đốc điều hành doanh nghiệp đồng thời cũng là chủdoanh nghiệp nên khó phát huy được vai trò quản lý. Việt Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng nguồn lao động dồi dào,giá rẻ. Tuy nhiên, trên thực tế lợi thế cạnh tranh này đang dần bị mất đi, chúngta liên tục bị tụt hạng trong bảng xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu, và thiếulao động được đào tạo [xét cả về chất lượng và cơ cấu] là một trong những điểmyếu nhất của nền kinh tế Việt Nam. - Về vấn đề áp dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật vào sản xuất: hiện tại,phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng công nghệ tụt hậu so vớimức trung bình của thế giới 2-3 thế hệ. Vì vậy, trong những năm tới, nếu hiệulực, hiệu quả quản lý Nhà nước yếu, buông lỏng cộng với doanh nghiệp chỉ quantâm đến lợi ích trước mắt, thì xu thế nhập khẩu và sử dụng công nghệ lạc hậuvẫn gia tăng, hệ lụy tiếp tục làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp“.- Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, năng lực cạnh tranh của cácdoanh nghiệp tư nhân Việt Nam còn yếu, chưa thể cùng nhau “nghiêng ngửa”với các đối tác nước ngoài ngay trên thị trường nội địa, chứ chưa nói trên thịtrường quốc tế. Sự yếu kém về năng lực cạnh tranh thể hiện ở khả năng cungcấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, đáp ứng tốt thị hiếu người tiêu dùng vớimức giá hợp lý, cũng như những yếu tố khác, như quảng cáo, tiếp thị, xây dựngthương hiệu, tổ chức, quản lý mạng lưới phân phối còn nhiều hạn chế so vớicác doanh nghiệp nước ngoài. 2. Các giải pháp vận dụng vào quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam giaiđoạn hiện nay.- Nâng cao trình độ năng lực của đội ngũ quản trị doanh nghiệp, các chủdoanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tạo một cáchbài bản về kiến thức kinh doanh, kinh tế – xã hội, văn hóa, luật pháp… và kỹnăng quản trị kinh doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhậpquốc tế. 14 - Doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực chấtlượng cao, được đào tạo có bài bản, nâng cao năng lực công tác thực tế của họvề mọi mặt. Chuyên môn hoá hoạt động đa nghề, tuỳ theo năng lực, sở trường;một người có thể đảm đương nhiều vị trí công việc khác nhau. - Thuê công nhân làm việc lâu dài, để họ yên tâm, có trách nhiệm gắn bólâu dài với doanh nghiệp, cùng chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn vận mệnhcủa mình với vận mệnh của doanh nghiệp. - Phải quan tâm đến phúc lợi của công nhân, quy định rõ thời hạn nângbậc lương, thưởng phạt phân minh có chính sách đãi ngộ, khen thưởng kịp thời,tìm mọi cách để công nhân cảm thấy thoải mái, không phân biệt giữa chủ vàngười làm công, cấp trên và cấp dưới, phải làm cho công nhân cảm thấy côngviệc của họ không khô khan, không đơn điệu. Đánh giá công nhân phải toàndiện, chính xác, trong thời gian dài, không chủ quan, độc đoán. C. PHẦN KẾT LUẬNNghệ thuật quản lý kinh doanh là việc sử dụng có hiệu quả nhất cácphương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các khái niệm được tích lũy trong15kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Đó là việc xemxét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanhnghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao. Nói cáchkhác, nghệ thuật quản lý kinh doanh là tổng hợp những " bí quyết" , những " thủđoạn " trong kinh doanh để đạt mục tiêu như mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản lý kinh doanh không thể tìm thấy đầy đủ trong sách báo;vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơbản của nó, kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản lýkhác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Vì vậy, muốn thành đạt trong kinh doanhkhông thể không nắm vững và ứng dụng thành thạo nghệ thuật quản lý. Nắmđược nghệ thuật quản trị, sẽ giúp nhũng nhà quản lý giữ được sự bền vững trongkinh doanh. Trong những trường hợp cụ thể, trong các hoàn cảnh phức tạp khácnhau đòi hỏi phải ứng dụng các biện pháp linh hoạt để đạt hiệu quả quản lý nhưmong muốn.16