TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ KHOA HỌC:Frederick W. Taylor [1856 – 1915]Frederick W. Taylor, cha đẻ của Quản trịKhoa học, và là một trong những ngườiđầu tiên nghiên cứu về hành vi và kết quảlao động của con ngườiNgười ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đãcùng các cộng sự mở ra “một kỉ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ. Nhờ có Taylor màquản trị theo khoa học có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó cónghĩa là “biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm mộtcách tốt nhất và tốn ít nhất”. Triết lí của quan điểm khoa học là thực hành quản trị nêndựa trên cơ sở của quan sát và thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe ngườikhác nói.Taylor làm việc phần lớn thời gian tại nhà máy thép Midvale Steel Company ở thànhphố Philadelphia, bang Pennsylvania. Ông luôn cảm thấy lo lắng vì năng suất kém củacông nhân tại đây. Những người công nhân cùng làm một việc nhưng lại sử dụng rấtnhiều kĩ thuật khác nhau. Họ có vẻ “vừa làm vừa nghỉ ngơi”, và Taylor tin rằng năng suấtcủa người công nhân đó chỉ bằng một phần ba so với khả năng anh ta có thể làm được.Ông tin rằng, năng suất lao động gia tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức đểngười công nhân làm việc hiệu quả hơn bằng cách đưa ra những kĩ thuật khách quan vàkhoa học. Ông đã có một thí nghiệm về gang. Các công nhân tại công ty phải chuyển cácthỏi gang [mỗi thỏi nặng 42kg] lên toa xe lửa. Năng suất trung bình một ngày là 12,5tấn/ngày. Tuy nhiên, Taylor tin rằng nếu như phân tích một cách khoa học công việc nàyđể xác định “cách tốt nhất” để chuyển các thỏi gang này thì trọng lượng mà công nhân cóthể vận chuyển sẽ tăng lên từ 47 hoặc 48 tấn/ngày. Sau khi đã kết hợp một cách khoa họcgiữa các quy trình, kĩ thuật và công cụ sử dụng, Taylor đã thành công trong việc đạt đượcmức năng suất đó. Câu trả lời cho thành công đó chính là do Taylor đã biết sử dụng đúngngười đúng việc kết hợp với việc sử dụng những công cụ cần thiết, yêu cầu công nhânlàm theo sự chỉ dẫn của ông một cách chính xác, khuyến khích công nhân bằng các biệnpháp kinh tế quan trọng và cần thiết, đó là tăng tiền công hằng ngày.Khi làm chuyên gia tư vấn ở Bethlehem Steel, ông đã thực hiện một nghiên cứu khoahọc liên quan đến cái xẻng [dùng xúc than]. Qua việc quan sát và thử nghiệm, ông đã tìmra các câu trả lời cho những câu hỏi sau: Người công nhân sẽ làm việc với kết quả cao hơn cho một ngày làm việc với loại xẻng cókhả năng xúc được một lượng là bao nhiêu? 5, 10, 15, 20, 30 hay 40 pounds? Loại xẻng nào có thể được sử dụng tốt nhất và bằng vật liệu gì? Làm thế nào để người công nhân có thể thao tác nhanh hơn với cái xẻng khi xúc than? Mất bao lâu để người công nhân di chuyển cái xẻng về phía sau và hắt một lượng thanvào nơi chứa đựng ở phía trước với một khoảng cách về chiều dài và chiều cao cụ thể?Đến cuối năm thứ ba của chương trình nghiên cứu này, ông đã giảm số lượng xẻngcần sử dụng từ 600 cái còn 140 cái trong khi khối lượng trung bình [tính bằng tấn] màmỗi công nhân xúc bằng xẻng mỗi ngày đã tăng từ 16 lên 50 tấn. Thu nhập của họ cũngtăng từ 1,15$ lên 1,88$ mỗi ngày.Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian - và - động tác để phân tích các bướccông việc, các kĩ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu vềthời gian - và - động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người côngnhân khi thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao táclàm chậm quá trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứuthời gian – và - động tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình [lặplại]. Việc loại bỏ các cử động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chínhxác của các hoạt động đã làm giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sảnphẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháplàm và tiêu chuẩn của công việc, đồng thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thíchbằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor chorằng tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân[định mức] để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lươngtheo định mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giácao hơn cho tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management”[1903] và “Principles of scientific Managemet” [1911]1 và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong côngviệc của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việckhoa học thay thế những quy tắc thao tác cũ.2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, lựa chọn, đào tạo, huấn luyện,phát triển đội ngũ công nhân một cách khoa học thay vì để cho công nhân tự chọnphương pháp làm việc riêng.3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợptác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhấtnhững công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗlực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thànhcông lý thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor đểcải thiện tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhấtđể thực hiện cho từng công việc. Đáng tiếc, hầu hết những người khởi xướng quản trịkhoa học đều hiểu sai khía cạnh con người trong công việc, và sự nhấn mạnh của Taylorvào quyền điều khiển và kiểm soát đã phần nào xem nhẹ yếu tố con người với tư cách làmột cá thể tổng hòa các mối quan hệ xã hội. Và do nhấn mạnh vào hiệu năng ở cấp tácnghiệp và vào những tiết kiệm do nghiên cứu thời gian và động tác mang lại đã kéo sựchú tâm của quản trị vào hiệu quả quản trị ở cấp tác nghiệp trong khi những khía cạnhtổng quát lại không được chú trọng.
Thuyết quản lý theo khoa học của Frederick Winslow TaylorĐại biểu nổi tiếng nhất và là người khai sinh ra thuyết quản lý theo khoa học là FrederickWinslow Taylor.Đôi nét về tiểu sử:Frederick Winslow Taylor [1856 - 1915] là một trong những người đầu tiên khai sinh rakhoa học quản lý, là "cha đẻ" của trường phái quản lý theo khoa học-người đầu tiên tiếp cận vànghiên cứu quản lý một cách khoa học và có hệ thống.Taylor là người Mỹ. Năm 16 tuổi ông theo học trường Exerter về luật và triết họcnhằm chuẩ bị thi vào đại học Harward. Ông đã thi đỗ vào khoa luật của trường này, tuy nhiên vìlý do thị lực giảm nên không theo học.Năm 1874, 18 tuổi, Taylor bắt đầu làm việc tại xí nghiệp Hydraulic Works với vị tríngười học nghề tạo mẫu và thợ máy.4 năm sau, ông làm việc tại nhà máy thép Midvale ban đầu với vai trò người thợ. Sau đó,nhờ có những phát minh quan trọng, ông được chỉ định làm trưởng kíp, rồi quản đốc, kỹ sư trợ lývà cuối cùng là kỹ sư trưởng.Tác phẩm nổi tiếng: Quản lý phân xưởng [1903], Các nguyên tắc quản lý theo khoa học[1911], Các ghi chép về sự chuyển động bằng dây [1893], Hệ thống định mức sản phẩm vànghệ thuật cắt kim loại [1906].Dưới đây là nội dung thuyết quản lý theo khoa học của Taylor:Tuyên ngôn quản lý: Một công việc dù đơn giản đến đâu cũng phải có một phương pháplàm việc khoa học.Khái niệm quản lý: Taylor quan niệm quản lý là biết chính xác điều bạn muốn ngườikhác làm và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.Tư tưởng quản lý:Cải tạo các quan hệ quản lý:Quan hệ quản lý giữa chủ và thợ luôn luôn mâu thuẫn gay gắt và xảy ra xung đột.Nguyên nhân của mâu thuẫn giữa chủ và thợ gồm có: thái độ hờ hững thiếu trách nhiệmtừ cả hai phía chủ và thợ - người quản lý và bị quản lý; nguyên nhân mâu thuẫn về lợi ích giữangười công nhân và ông chủ.Taylor đưa ra phương pháp giải quyết mâu thuẫn là: Thay đổi thái độ, tinh thần tráchnhiệm của cả người chủ và người thợ, đồng thời phải thỏa mãn về lợi ích cho cả hai bên.Tiêu chuẩn hóa công việc:Tiêu chuẩn hóa công việc là cách thức phân chia công việc thành các công đoạn nhỏ hơnnhằm mục đích địch mức lao động hợp lý về khối lượng công việc và thời gian tiến tới trả lươngtheo sản phẩm.* Phân chia công việc thành các công đoạn nhỏ* Định mức lao động hợp lý: khối lượng và thời gian* Trả lương theo sản phẩmChuyên môn hóa lao động:* Đối với người quản lý: cần được đào tạo thành nhà quản lý chuyên nghiệp* Đối với người lao động: cần được đào tạo sâu về chuyên môn. Trong đó, ông nhấnmạnh tới việc cần phải tìm ra người công nhân giỏi nhất, lấy đó làm căn cứ để định mức laođộng và để làm gương cho những công nhân khác học tập.Sản xuất theo dây chuyền:Đây là phương thức sản xuất được Taylor áp dụng triệt để và máy móc trong quản lýnhằm tăng năng suất lao động, tạo sự thành thạo về công việc cho người công nhân. Tuy nhiên,nhược điểm của nó là gây ra sự ngưng trệ của toàn bộ dây chuyền sản xuất nếu như có mộtbộ phận xảy ra lỗi, dẫn đến giảm năng suất lao động. Và một hệ quả tiêu cực của sản xuất theodây chuyền là gây hậu quả về tâm lý cho người lao động do phải làm một công việc cứng nhắc,lặp đi lặp lại trong thời gian dài.Quan niệm "con người kinh tế":Taylor chịu ảnh hưởng của chủ nghĩa thực dụng Mỹ thời bấy giờ. Ông có quan niệmphiếm diện về bản chất con người. Ông cho rằng con người làm việc chỉ vì mục đích lợi ích kinhtế nên thường lười biếng, trốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính. Do vậy cần chohọ vào khuân phép của kỷ luật và thúc ép họ làm việc bằng cơ chế thưởng phạt. Và ông đưa racơ chế thưởng phạt theo kiểu "cây gậy và củ cà rốt". "Cây gậy" là hình phạt nếu công nhân viphạm kỷ luật và "củ cà rốt" là hình thức khen thưởng đối với công nhân hoàn thành tốt công việcvà để khuyến khích công nhân làm việc tốt hơn nữa. Theo ông, khi thưởng thì phải hậu để côngnhân có động lực làm việc và phạt thì phải nặng để răn đe và khiến họ không dám vi phạm.Tuynhiên, ông mới chỉ nhìn thấy và làm thỏa mãn một phần nhu cầu của người công nhân. Đó là nhucầu về sinh lý - nhu cầu thấp nhất của một con người nói chung và người công nhân nói riêng.Mà không nhìn thấy những nhu cầu cao hơn và sự tác động của nó đến người công nhân [nhucầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được khẳng định mình]. Điềunày đã được chỉ rõ trong tháp nhu cầu của Maslow:Đánh giá thuyết quản lý theo khoa học của Taylor:Ưu điểm:- Thuyết quản lý theo khoa học của Taylor là một luồng ánh sáng mới, một cuộc cáchmạng tinh thần vĩ đại trong bối cảnh lịch sử cuộc cách mạng công nghiệp người công nhânlệ thuộc trở thành nô lệ của máy móc và cách thức quản lý coi công nhân như những "con cừu"và ông chủ chỉ cần người công nhân có "sức khỏe và sự ngu dốt của một con bò mộng".- Tư tưởng cải tạo các quan hệ quản lý ông đưa ra xuất phát từ mục đích cải tạo quanhệ quản lý, quan hệ giữa chủ và thợ, giải quyết mâu thuẫn này nhằm đạt đến hiệu quả tăng năngsuất lao động.- Tư tưởng quản lý "chuyên môn hóa" và "tiêu chuẩn hóa" Taylor đưa ra nhằm mục đíchtăng năng suất lao động.- Với thuyết quản lý theo khoa học của Taylor thì lần đầu tiên quản lý được trình bày mộtcách khoa học và có hệ thống.Hạn chế:- Thiếu dân chủ- Việc sản xuất theo dây chuyền với công việc lặp đi lặp lại trong thời gian dài gây tâmlý nhàm chán cho người công nhân cùng các vấn đề về tâm lý cho họ.- Quan điểm quản lý của Taylor cho thấy sự hiểu biết phiến diện về bản chất của conngười nói chung và người công nhân nói riêng.- Việc quá đề cao và áp dụng quy chế thưởng phạt theo kiểu "cây gậy và củ cà rốt" trongnhiều trường hợp không phát huy được hiệu quả và có thể gây ra phản ứng tiêu cực từ phía ngườicông nhân.Tuy nhiên, đây là hạn chế mang tính lịch sử do yếu tố về thời gian và trình độ pháttriển của xã hội đem lại và nếu xét trong hoàn cảnh lịch sử thời đại ông sống thì thuyết quảnlý theo khoa học của Taylor như một luồng ánh sáng mới rọi vào sự bế tắc, mâu thuẫn và bất cậptrong cách thức quản lý thời kỳ đó.Thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol1. Hoàn cảnh lịch sửTrong hoàn cảnh thuyết quản lý theo khoa học của Taylor đã được áp dụng rộng rãi trongcác công trường công nghiệp, đồng thời bộc lộ những khuyết điểm của nó, được biểu hiện bằngcác phong trào nổi dậy của công nhân như phong trào Hiến chương Anh, khởi nghĩa của côngnhân dệt Li ông Pháp thì sự ra đời của thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol đã khắc phụcđược những hạn chế của thuyết quản lý theo khoa học.2. Tóm tắt tiểu sửHenry Fayol [1841 – 1925] là đại diện xuất sắc nhất của thuyết quản lý hành chính, ôngmang quốc tịch Pháp và được mệnh danh là “Taylor của Châu Âu”. Henry Fayol làm việc suốtđời tại một nhà máy với nhiều vị trí khác nhau và từng giữ vị trí Tổng giám đốc các khu mỏ tạinhà máy nơi ông làm việc. Tác phẩm nổi tiếng của ông là “Quản lý hành chính chung và trongcông nghiệp” xuất bản năm 1915.3. Tuyên ngôn về quản lý“Quản lý là một công việc đặc thù của tổ chức khác với những công việc khác của tổchức nhằm phát huy các nhân tố khác”.4. Khái niệm về quản lýTheo quan điểm của Fayol thì: “Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức,điều khiển, phối hợp và kiểm tra”.5. Hướng tiếp cận về quản lýKhi xem xét hướng tiếp cận quản lý của Fayol ta có thể nhận thấy một sự khác biệt vàgần như đối lập với hướng tiếp cận quản lý của một nhà quản lý tiêu biểu – “cha đẻ” của thuyếtquản lý theo khoa học : Taylor.Taylor tiếp cận quản lý theo góc độ từ dưới lên trên, chủ yếu xem xét mối quan hệ giữađốc công và người thợ, thiên về đối tượng quản lý theo góc độ kinh tế - kỹ thuật trong lĩnh vựcsản xuất công nghiệp. Trong khi đó, Henry Fayol tiếp cận quản lý theo góc độ từ trên xuốngdưới, xem xét mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, thiên về chủ thể quản lý theo góc độhành chính trong các tổ chức có quy mô lớn. Tuy nhiên, điểm chung giữa hai nhà quản lý là đềunhấn mạnh vai trò của phương pháp và nguyên tắc khoa học trong quản lý.6. Chức năng của quy trình quản lýTheo Fayol, một công ty, doanh nghiệp hay một tổ chức cụ thể đều có 6 hoạt động cơbản, đó là:- Hoạt động chuyên môn- Hoạt động huy động vốn- Hoạt động thương mại- Hoạt động an ninh- Hoạt động kế toán – hạch toán- Hoạt động quản lýQuản lý là hoạt động cơ bản là chức năng của nhà quản lý giữ vai trò là hoạt động kếtnối, phát huy thế mạnh và thúc đẩy các hoạt động khác phát triển. Trong đó, ông nhấn mạnh nhàquản lý phải giỏi về quản lý hành chính và người công nhân phải giỏi về kỹ thuật. Ông đã nghiêncứu và đưa ra kết luận rằng: Sự thành công của nhà quản lý là do phương pháp quản lý và nhữngnguyên tắc quản lý của anh ta.Trong quan niệm về quản lý của mình, ông đã đưa ra 5 chức năng của quy trình quản lý,bao gồm:- Dự đoán và lập kế hoạch- Tổ chức- Điều khiển- Phối hợp- Kiểm traTrong đó, dự tính bao gồm dự đoán và lập kế hoạch là hoạt động quan trọng, chức năngcơ bản của nhà quản lý. Nó yêu cầu nhà quản lý phải có phẩm chất, năng lực, có kiến thức, kinhnghiệm và biết dùng người. Dự tính sẽ giúp tổ chức tránh được những do dự không cần thiết,những bước đi giả tạo, lường trước những khó khăn, rủi ro. Tuy nhiên, ông cũng khẳng định “Kếhoạch tốt nhất không thể đoán trước được tất cả những sự việc bất ngờ có thể xảy ra nhưng nhấtđịnh dành một phần cho những sự việc này và chuẩn bị những vũ khí có thể cần đến khi đang bịngạc nhiên sửng sốt”. Tức là dù kế hoạch lập ra có kỹ lưỡng đến đâu cũng không thể lường trướcđược mọi vấn đề sẽ xảy ra trong thực tế, tuy nhiên nó có thể dự phòng cho những rủi ro haynhững vấn đề có thể phát sinh này. Do đó, có thể hạn chế tối thiểu những khó khăn và rủi ro chotổ chức cũng như làm cho những hoạt động của tổ chức diễn ra hợp lý, tiến hành trơn chu và theođúng kế hoạch định trước. Có nhiều loại kế hoạch khác nhau mà nhà quản lý có thể sử dụng tùythuộc vào yêu cầu hoạt động của tổ chức trong từng trường hợp cụ thể như kế hoạch dự đoán, kếhoạc chương trình, kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch chung và kế hoạch riêng…6.1. Chức năng tổ chứcTổ chức tức là thiết lập cơ cấu và xã hội song trùng của xí nghiệp. Tổ chức công việckinh doanh là cung cấp mọi thứ có tác dụng cho hoạt động của nó như: nguyên liệu thô, công cụ,vốn, nhân sự… Toàn bộ việc này có thể chia làm hai bộ phận chính: tổ chức vật chất và tổ chứccon người. Đồng thời, ông đưa ra 16 quy tắc hướng dẫn được gọi là “Những chức trách quản lýcủa một tổ chức”, cụ thể như sau:1.2.3.4.5.6.Chuẩn bị kế hoạch tốt và đảm bảo thực hiện theo đúng kế hoạch.Tổ chức vật chất, con người phải phù hợp với mục tiêu, lợi ích và yêu cầu của hãng.Thiết lập một cơ quan quản lý chỉ đạo duy nhất có năng lực và đủ mạnh.Phối hợp hài hòa các hoạt độngQuyết định đưa ra rõ ràng, dứt khoát, chính xác.Tổ chức tuyển chọn hiệu quả. Cần có một người đủ năng lực hoạt động đứng đầu mỗiban. Đồng thời sắp xếp nhân viên đúng vị trí mà họ có thể phát huy hết khả năng.7. Xác định rõ ràng các nhiệm vụ.8. Khuyến khích sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm.9. Khen thưởng lâu dài và thích đáng10. Phạt những lỗi lầm và khuyết điểm.11. Chú ý việc duy trì kỷ luật.12. Đặt lợi ích chung, tập thể lên trước lợi ích riêng, cá nhân.13. Đặc biệt chú ý đến tính thống nhất của mệnh lệnh.14. Giám sát mọi trật tự.15. Kiểm tra mọi việc.16. Chống lại hiện tượng “vượt quyền” và tệ quan liêu, mệnh lệnh, giấy tờ.6.2. Chức năng điều khiểnTác động lên hành động, động cơ, nhận thức của đối tượng. Điều khiển là khởi động tổchức hoạt động và đưa nó đến mục tiêu theo kế hoạch đã định. Để thực hiện chức năng điềukhiển, nhà quản lý cần phải gương mẫu, , cần tạo môi trường thuận lợi trong tổ chức nhằm thúcđẩy tính sáng tạo, sự tiến bộ, lòng trung thành…6.3. Chức năng phối hợpHình thức thực hiện đó là tổ chức các cuộc họp hàng tuần giữa lãnh đạo, quản lý của các ban. Đểthực hiện chức năng này nhà quản lý cần:1. Kết hợp hài hòa các hoạt động2.3.4.5.Cân bằng hợp lý các khía cạnh vật chất, xã hội và chức năng khácDuy trì một cán cân tài chínhLàm cho một chức năng tương quan với chức năng khácChấp nhận cho mọi người có tỷ lệ đúng mức và áp dụng các biện pháp nhằm đạt đượcmục đích.6.4. Chức năng kiểm traNghiên cứu những nhược điểm, những thất bại để từ đó không để chúng lặp lại. Kiểm tracần phải kịp thời, phù hợp với thực tế, duy trì kiểm tra thống nhất chỉ huy, thiết lập một hệ thốngkiểm tra hữu hiệu.Henry Fayol đưa ra 14 nguyên tắc của quản lý hành chính, gồm có:1. Chuyên môn hóa lao động2. Quyền hạn tương xứng với trách nhiệm3. Kỷ luật4. Thống nhất chỉ huy5. Thống nhất chỉ đạo6. Lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích tập thể7. Trả công cho công nhân viên8. Tập trung9. Hệ thống cấp bậc10. Trật tự11. Công bằng12. Ổn định trong bố trí, sắp xếp nhân lực13. Tinh thần sáng tạo14. Tinh thần đồng đội7. Vấn đề con người và đào tạo trong quản lýHenry Fayol coi trọng yếu nhân tố con người trong quản lý. Khác với thuyết quản lý theokhoa học chỉ yêu cần sự phục tùng và kỷ luật thì ông khẳng định con người không phải nô lệ củamáy móc, kỹ thuật mà là người quyết định hiệu quả sản xuất. Ông cho rằng phải đặt người côngnhân vào đúng vị trí công việc đúng khả năng của họ và vị trí mà họ có thể phục vụ tốt nhất, pháthuy tối đa khả năng làm việc của họ.Ông nhấn mạnh việc đào tạo đội ngũ công nhân có tay nghề để đáp ứng công việc vàkhuyến khích sự sáng tạo và tài năng của họ.Về phía nhà quản lý, Fayol cho rằng nhà quản lý cần có đủ tài và đức. Họ cần có đủ sứckhỏe, trí tuệ, năng lực quản lý, kinh nghiệm…; có tính kiên quyết, sự can đảm, trách nhiệm vàquan tâm đến lợi ích chung. Nhà quản lý không phải do bẩm sinh mà có. Để trở thành một nhàquản lý hơn thế là một nhà quản lý giỏi thì cần phải được đào tạo và giáo dục một cách hệ thốngvà trong quá trình đào tạo chú ý đến các hình thức đào tạo khác nhau như: đào tạo qua trườnglớp, nhà quản lý đi trước đào tạo cho những nhà quản lý tuong lai; đồng thời cần phải cso quátrình rèn luyện trong thực tiễn.Fayol đánh giá cao vai trò của tri thức quản lý trong xã hội hiện đại và coi đó là tinh hoacủa tri thức tương lai.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW:Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải vềmặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.Abraham Maslow [1906-1905] đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồntừ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căncứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:+ Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho conngười tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơthể khác... ;+ Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài sản,công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình...+ Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong muốnđược tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó;+ Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, đượcngười khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;+ Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn.- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người.- Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nónảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn.- Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đốivới các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đangở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu người laođộng đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.b. Doughlas Mc Gregor [1906-1964]Ông tin rằng quyết định quản trị được đưa ra dựa trên những giả định về bản chất con người vànhững hành vi của con người. Ông đã đưa ra ý tưởng của mình trong cuốn sách “Những khíacạnh con người trong doanh nghiệp”. Mc Gregor cho rằng chiến lược quản trị chịu ảnh hưởng rấtlớn bởi một quan điểm về bản chất con người, ông cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiếnhành cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người. Gregor gọi làthuyết X với những giả định như sau:-Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nếu có thể.-Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng cáchình phạt nếu họ không làm việc.-Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mongmuốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác.Vì vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung và đặt ranhiều quy tắc, thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra, giám sát chặt chẽ, ông đưa ra quan điểmcủa mình vào những năm 1950 và đó là biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ.Mc Gregor viết năm 1957: “ Ngày nay, trong các công ty nhân viên đã quen với việc bị điềukhiển, thao túng, kiểm soát và họ tìm cách thỏa mãn các nhu cầu về xã hội, khẳng định và tựhoàn thiện ở bên ngoài công việc. Điều này đúng với hầu hết giới lãnh đạo cũng như các nhânviên khác”. Ông hoàn toàn đồng ý với quan điểm về nhu cầu của con người mà AbrahamMaslow đã đề cập. Ông cho rằng trong những điều kiện rất khó khăn chẳng hạn như lúc kinhdoanh bị đình trệ thì một chiến lược dựa trên thuyết X có thể khả thi.Khi mọi người quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu của mình về ăn uống và an toàn, khi đó cónhiều khả năng là họ chấp nhận phương thức “cây gậy và củ cà rốt” như được nêu ra trong thuyếtX.Tuy nhiên, theo Mc Gregor, khi chúng ta luôn ở trong điều kiện khắc nghiệt như thế, nhữngchiến lược quản trị dựa trên thuyết này sẽ tạo nên những bất mãn và xung đột. Ông cho rằng conngười không chỉ cần tiền lương và sự an toàn mà công việc mang lại. Mc Gregor cho rằng trongthực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử khác xa với những gì nêu trong thuyết X. Ôngđã hoàn chỉnh những nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.-Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện thích hợp họ có thể thíchthú với nó.-Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng và làm chủ mìnhhơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.- Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân vềcông việc.-Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiệnphù hợp.-Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa đượckhai thác đúng mức.MC Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiềuhơn đến sự phối hợp hoạt động.c. Thuyết hai yếu tố của Frederich HerzbergFrederich Herzberg, giáo sư tâm lý người Mỹ, đã tiến hành một số điều tra về đề tài yếu tố tạo rađộng lực làm việc. Ông đã yêu cầu 200 nhân viên kế toán và kĩ sư mô tả những khoảnh khắc họcảm thấy tuyệt vời nhất cũng nhữ những khoảnh khắc tồi tệ nhất trong công việc. Những phântích của ông cho thấy rằng những nhân tố tạo ra cảm giác tích cực không đối lập với những nhântố tạo ra cảm giác tiêu cực – mà chúng là những nhân tố hoàn toàn khác nhau. Những kết quảtương tự cũng đã thu được từ các nghiên cứu tiếp theo bao gồm cả phái nam và phái nữ thuộc cácngành nghề khác nhau tại Mỹ và Châu Âu. Herzberg đã đi đến kết luận là: Các yếu tố tạo ra sựthỏa mãn trong công việc rất khác biệt với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc.Các yếu tố tạo ra động lực làm việcHerzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong công việc là:-Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản than khi hoàn thành một công việc, giải quyết các vấn đề vànhìn thấy thành quả từ nỗ lực của mình.-Sự công nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từbản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.-Bản thân công việc: là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.Chẳng hạn, một công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo, thách thức.-Trách nhiệm: là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của mộtngười đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm vớinó.-Cơ hội phát triển: là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuấthiện nếu trong công việc hằng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sángkiến.Các yếu tố duy trìNhững yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng độnglực làm việc được gọi là những yếu tố duy trì. Những yếu tố này có thể làm giảm hiệu quả côngviệc nhưng không làm tăng nó. Nhóm yếu tố này bao gồm:-Điều kiện làm việc: nếu điều kiện làm việc tồi tệ thì công việc sẽ bị ảnh hưởng.Tuy nhiên khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt nó chỉ khiến cho kết quả công việc kháhơn đôi chút. Đó là kết quả mà Herzberg phát hiện được.-Chính sách và quy định của doanh nghiệp: điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanhnghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫnvới mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu.-Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản trị-Những mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân: Herzberg cho rằng khi mối quan hệ giữa các thànhviên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi mối quan hệ này tốt đẹp – hay ítnhất là ở mức chấp nhận đươc – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứngxử của các thành viên.-Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tácdụng tạo động lực cho nhân viên, mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản.Đã có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo động lực. Năm 1911, F.W.Taylor viết rằng: ‘… không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những người kháctrong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Hầuhết mọi người đi làm với mục đích là kiếm tiền, nhưng nếu như người ta mải mê với công việccủa mình và thích thú với nó, người ta không hề nghĩ tới vấn đề lương bổng. Rõ ràng, tiền lươngkhông phải là yếu tố tạo nên động lực duy nhất. Tuy nhiên, nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khingười lao động có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng. Lúc đó, họ có suy nghĩ rất tiêu cực vềcông việc. Một điều cần phải được nêu lên là sự chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơnlà số tiền được trả. Nhân viên dường như thường có xu hướng quan tâm nhiều về sự chênh lệchthu nhập của họ so với người khác hơn là về mức lương thực sự họ nhận được.-Địa vị: là vị trí một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác-Công việc ổn địnhTất cả những yếu tố duy trì liên quan đến môi trường làm việc, những yếu tố tạo động lực làmviệc liên quan đến cảm nhận của con người về bản thân công việc.tư cách con người và các yếu tố đời sống tổ chức đã cho rằng, một sự nhấn mạnh thái quá củaquản trị đối với việc kiểm soát nhân viên sẽ dẫn tới nhân viên có thái độ thụ động, lệ thuộc và nétránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đó họ sẽ cảm thấy bất bình và có thái độ tiêu cực đốivới việc hoàn thành mục tiêu chung. Argyris cho rằng bản chất con người luôn muốn độc lậptrong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và khả năng tự chủ. Nhà quả trị hữu hiệu làngười biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những người trưởng thành và điều đó chỉ cólợi cho tổ chức.* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý trọng và tự thể hiệnmình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết quản trị cổ điển khi cho rằng năngsuất không chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật.Nó cũng giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trịtrong tổ chức xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.Lý thuyết tác phong có sự đóng góp lớn trong lý thuyết và thực hành quản trị, giúp các nhà quảntrị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với tác phong cũng nhưcác vấn đề tâm lý quản trị.Trường phái quản lý hiện đại và thuyết ZQua các bài trước, chúng ta đã lược khảo tinh thần chủ yếu trongcác thuyết quản lý thuộc trường phái Cổ điển, trường phái Con người, trường phái Hành vi vàtrường phái Hệ thống...Đó là các lý thuyết quản lý truyền thống, không bác bỏ nhau mà bổ sung cho nhau và có vị tríquan trọng ở giai đoạn đầu của xã hội công nghiệp. Tuy nhiên, mỗi trường phái đó đều mang tínhphiến diện, chỉ xem xét từng mảng của hoạt động quản lý với cách tiếp cận cục bộ.Với trình tự phát triển, người ta gọi các thuyết thuộc trường phái cổ điển là Thuyết X và cácthuyết thuộc những trường phái sau đó là Thuyết Y [trường phái thể hiện bước chuyển từ tưtưởng “con người kinh tế” sang tư tưởng “con người xã hội”]. Nếu thuyết X chủ trương sử dụngquyền lực trong quản lý để điều khiển và quyền lợi vật chất cùng hình phạt để thúc đẩy, thìthuyết Y tin vào bản chất tốt của con người, quan tâm đến yếu tố tự tạo ra động cơ làm việc sángtạo, tự chủ và tự hoàn thiện. Ở đó, sự khác nhau chủ yếu là một bên thiên về tập trung, chuyênquyền; còn một bên phát huy tính dân chủ.Hoạt động quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp hơn, từ đó các nhà lý luận quản lý hiện đại cócách tiếp cận mới toàn diện hơn, xuất hiện các thuyết thuộc trường phái quản lý hiện đại. Cáchtiếp cận đó vừa chú trọng 5 chức năng của quản lý, vừa theo hướng tình huống ngẫu nhiên; kếthợp các lý thuyết quản lý với các điều kiện thực tiễn [điều kiện ngẫu nhiên], sử dụng các chìakhoá quản lý hữu hiệu để xử lý linh hoạt, sáng tạo. Từ đó ra đời thuyết Z trong quản lý ứng vớigiai đoạn công nghiệp hiện đại.Kỹ thuật quản lý của Nhật và thuyết ZSau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển“thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu. Đó là kết quảcủa phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN [cải tiến], được tiến hành trênmọi hoạt động của công ty. Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tốnhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động. Quản lý dựa trên quan niệm sản xuấtvừa đúng lúc [JIT: Just - In - Time] và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của côngnhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhàquản lý kịp thời giải quyết.Một số nhà khoa học Mỹ [tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman] đã nghiên cứu các yếu tốthành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công ty Mỹ xuất sắc, tìm ra“mẫu số chung”. Từ đó, William Ouchi [một kiều dân Nhật ở Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại họcCalifornia] đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z: Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đápứng được sự thách đố của Nhật?” xuất bản năm 1981. Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặtcủa một tổ chức kinh doanh: vừa là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồngsinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công. ThuyếtX đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức với quan điểm toàndiện về mặt nhân trị của công ty [phát triển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người laođộng với công ty lâu dài, thậm chí gắn bó suốt đời].Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựatrên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng [logo], nghi lễ,quy tắc... và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin địnhhướng cho hành động,Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty [làm việc suốt đời].- Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vàoqua trình chuẩn bị ra quyết định quản lý.- Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng [về quyền lợi và nhâncách]; phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể.- Có quyền lợi toàn cục [ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi], lương hưu do Côngty trực tiếp trả; đề bạt chậm.Tác dụng và mặt hạn chếTư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh/định hướng cho nguyêntắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tậntâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn địnhcủa doanh nghiệp. W. Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ,song cũng có thể trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác. Đây cũng là một cách đểhạn chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường.Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh, với môi trườngbên trong doanh nghiệp. Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách “xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏahiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềm buộc chặt” thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v...Tuy nhiên, điều đó vẫn phụ thuộc bản chất chế độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng mộtyếu tố phù hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất, tínhhiệu quả của doanh nghiệp.Chữ S Thứ 8 trong mô hình 7 S Mc Kinsey Additional S to 7 S Framework of Mc KinseyMô hình 7 S được sử dụng rất nhiều trong tư vấn và điều hành doanh nghiệp. Mô hình 7 S đượcra đời vào năm 1980 nhằm tạo ra một công cụ phát triển doanh nghiệp cân bằng và hệ thống.Theo thời gian, giá trị của mô hình 7 S đã được thể hiện trong thực tế rất hiệu quả. Nhưng cũngnhư bản thân kinh doanh, các mô hình kinh doanh cần phải được tiến hóa và điều chỉnh một cáchphù hợp. Theo sự tiến hóa của kinh doanh, mô hình 7 S cần bổ xung thêm một chữ S –Social chotoàn bộ 7 S căn bản của mô hình. Khi triển khai chữ S thứ tám, các công ty sẽ có được cách tiếpcận hoàn hảo – Hướng về bên trong thông qua 7 S và hướng ra bên ngoài thông qua 2 S đó làStrategy và Social. Chúng ta sẽ nghiên cứu ảnh hưởng của chữ S thứ 8 tới mô hình 7S cấu trúcchuẩn.1-Structure- Cơ cấu: Trong thế kỷ 21, khi các ranh giới giữa tổ chức và môi trường – Socialngày càng mờ nhạt, vai trò chữ S thứ tám ngày càng trở nên quan trọng. Các cấp CEO cần hiểurõ cấu trúc tổ chức của công ty không chỉ gói gọn bên trong mà cần phải có các tương tác ràngbuộc với các thành phần bên ngoài. Các nhân sự thuê ngoài là một ví dụ điển hình của cơ cấumở tương tác với môi trường bên ngoài. Cơ cấu báo cáo và kiểm soát cần được hiểu rộng cho cácđối tác, partner hoặc khách hàng. Khái niệm môi trường còn có thể hiểu rộng như là một hệ sinhthái kinh doanh khi áp dụng đi kèm với các chữ S khác trong mô hình.2-System- Hệ thống: Cũng giống như cơ cấu, hệ thống trong công ty cần phải có tính mở cao đểđảm bảo khả năng kết nối/ chuyển đổi nhanh với các hệ thống trong Social ở bên ngoài. CEO cầnphải đảm bảo các giao thức kinh doanh- Business Protocol của hệ thống có tính tương hợp mạnhmẽ với các hệ thống trong Social.3-Staff – Nhân viên: Các xã hội online ảnh hưởng rất nhiều tới nhân viên. Các giao tiếp nhiềuchiều, nhiều cấp độ, nhiều văn hóa, nhiều nền tảng – platform đã biến nhân lực trở nên sáng tạohơn, chủ động hơn, tích cực hơn, năng động hơn và tất cả những yếu tố đó tạo nên sự linh độngtối đa của nhân viên – Maximum Flexibility. Trong 7 S, chữ Staff là yếu tố biến động nhiềunhất. Điều đó có nghĩa là CEO cần phải chú ý theo dõi , điều chỉnh và thay đổi 6 chữ S cho phùhợp với chữ S – Staff linh động nhất.4-Style- Kiểu quản lý và lãnh đạo: Social có ảnh hưởng tới kiểu quản lý và lãnh đạo haykhông. Câu trả lời là chắc chắn có. Các hệ thống Society như Linkedin hoặc Anphabe cho phépngười nhân viên tương tác nhiều hơn sẽ bắt buộc các lãnh đạo triển khai Participative Leadershiphoặc Adaptive Leadership trong công ty để có thể tập hợp được sức mạnh của tập thể và hệ thốngnetwork sau tập thể đó nằm ngoài hoàn toàn biên giới quản lý của công ty.5-Skills- Kỹ Năng: Thông qua các Social, các cá nhân có thể dễ dàng tìm hiểu và học tập các kỹnăng mà họ thiếu trong công việc. Một cách chủ động hơn, các cá nhân có thể cộng hưởng để sửdụng các nguồn lực từ các cá nhân khác trong mạng xã hội để gia tăng năng suất và hiệu suất củamình. Một tổ chức hiệu quả trong thế kỷ 21 cần phải sử dụng không những kỹ năng của nhânviên mà cần phải tìm cách sử dụng được những kỹ năng từ mạng cá nhân của nhân viên.6-Strategy – Chiến lược: Thông qua sự đáp ứng hai chiều một cách liên tục giữa mô hình 7 S vàSocial, chiến lược trong công ty cần phải được thành lập, thực thi, kiểm soát và hiệu chỉnh mộtcách liên tục theo thời gian. Tính đáp ứng của chiến lược là yếu tố quyết định thành bại củadoanh nghiệp do sự ảnh hưởng của chữ S thứ 8- Social7- Share value – Giá trị: Đây chính là nội dung bản chất của marketing 3.0 của Philip Kotlerkhi giá trị của một công ty cần phải bao gồm các giá trị nhân bản. Hay nói cách khác, giá trị củacông ty cần phải hướng tới giá trị chung của cộng đồng – SocialMô hình 7 S rất quan trọng trong vận hành doanh nghiệp. Chữ S thứ 8 trong mô hình sẽ giúpdoanh nghiệp hiểu rõ hơn và phân tích sâu hơn các yếu tố hoạt động của mình. Một điểm quantrọng nữa đó chính là sự tương tác của các thành tố S trong mô hình sẽ trở nên nhanh hơn, bấtđịnh hơn và thách thức hơn khi có mặt chữ S- Social.