Pmu trong xây dựng là gì

Cơ chế xin - cho và kiểu tổ chức khép kín

Các ban quản lý dự án [PMU] không phải là sản phẩm riêng của ngành giao thông vận tải [GTVT]. Nó hoạt động trên cơ sở Quy chế quản lý đầu tư và xây dựng theo hướng chuyên nghiệp hóa quản lý dự án. Theo quy chế đó, các tổ chức tham gia dự án xây dựng kết cấu hạ tầng GTVT gồm: Về chủ thể [bên A], cấp quyết định đầu tư là Chính phủ [đối với dự án quan trọng của quốc gia] và Bộ GTVT [đối với dự án nhóm A, B]; chủ đầu tư thường là Bộ GTVT. Chủ đầu tư thành lập và ủy quyền cho các PMU [đơn vị sự nghiệp kinh tế] thực hiện một số dự án theo kế hoạch được giao. Về khách thể [bên B] là doanh nghiệp tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, thi công, cung ứng thiết bị. Về nguyên tắc, các doanh nghiệp này phải đấu thầu cạnh tranh để được nhận các hợp đồng.

Quan hệ giữa Bộ GTVT với các PMU là giao việc, nhưng trong thực tế vẫn mang tính chất xin - cho. Quan hệ giữa chủ thể [bên A] và khách thể [bên B] cũng không phải là đấu thầu lành mạnh, bởi nhiều lý do. Trong đó có nguyên nhân sâu xa là bộ máy quản lý và lực lượng xây dựng cơ bản chưa được sắp xếp lại, vẫn theo mô hình có từ thời cơ chế xin - cho thịnh hành. Mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể trong thể chế xây dựng đồng thời là quan hệ trên - dưới và quan hệ "người nhà" trong một ngành, hình thành từ nhiều năm nay. Bộ GTVT vừa là cấp trên của mười PMU vừa là cấp trên của chín nhà thầu tư vấn thiết kế và thi công chủ lực hiện nay. Bộ thông qua các PMU tổ chức đấu thầu theo quy định của Nhà nước, mặt khác vẫn phải tính chia việc cho các doanh nghiệp để không "đứa con" nào bị bỏ đói, dù "nó" còn kém cỏi. Nghĩa là chọn "ai trúng thầu" đôi khi đã có dự định trước, cũng là một dạng xin - cho, tạo ra sự cạnh tranh không bình đẳng. Ðiều này đã bị một số cán bộ chủ đầu tư, PMU, nhà thầu lợi dụng, làm giảm tính trung thực của nhiều cuộc đấu thầu. Thực tế cho thấy, nhiều quy định khi vận hành trong môi trường phức tạp, mới và cũ đan xen, nặng về xin - cho và khép kín nói trên, về hình thức có thể "đúng trình tự, thủ tục" nhưng thực chất đã "biến dạng" và bị một số người lợi dụng.

Trong môi trường đó, bản thân mô hình tổ chức của từng PMU cũng không được Bộ GTVT và các cơ quan chức năng quan tâm hoàn thiện. PMU 18 là biểu hiện của sự "khép kín" trong "khép kín" với hai đặc trưng biến tướng:

Một là, thiết lập "PMU gia đình". Tổng giám đốc PMU 18 [giai đoạn 1994-1998] Nguyễn Việt Tiến lên làm thứ trưởng phụ trách các dự án ODA, tiếp sức cho PMU 18. Hơn mười năm qua PMU 18 đã thực hiện 15 dự án loại này với số vốn 29.669 tỷ đồng, chiếm hơn 90% tổng số vốn của các dự án được giao. Hơn nữa, PMU 18 có thể gọi là "sân sau" của Nguyễn Việt Tiến với một số người kế nhiệm được ông ta nâng đỡ và khoảng dăm người là con cháu trong nhà. Và bản thân PMU 18 cũng có những "sân sau".

Hai là, về mô hình tổ chức, nếu như các PMU khác kết hợp quan hệ ngang với quan hệ dọc, vừa có phòng nghiệp vụ [như kỹ thuật, kế hoạch] vừa có phòng điều hành dự án [PID], kiểm tra lẫn nhau dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc. Còn PMU 18 gần như "khép kín" theo quan hệ dọc, sau khi đã biến hai phòng nghiệp vụ kỹ thuật và kế hoạch thành PID. Ở đây, các PID phụ trách một hoặc hai dự án từ khâu đầu đến khâu cuối và PID trưởng [thường kiêm Bí thư chi bộ] chỉ phải báo cáo với Tổng giám đốc Bùi Tiến Dũng [kiêm Bí thư Ðảng ủy]. Với mô hình quan hệ dọc, triệt tiêu sự kiểm tra ngang và chéo, Bùi Tiến Dũng có điều kiện lộng hành. Thí dụ: Dũng vượt quyền chủ đầu tư, chỉ đạo nhà thầu mua sai chủng loại và số lượng xe ô-tô [theo hợp đồng là 1 xe microbus 15 chỗ, 1 xe tải nhỏ, 2 xe 2 cầu để phục vụ công tác bảo dưỡng cầu Bãi Cháy, thay đổi thành 2 xe Camry 3.0 và 1 Merceder để cho mình sử dụng và đối ngoại] là hết sức vô lý, nhưng vẫn êm thấm, vì đã có "đệ tử" Phạm Tiến Dũng là PID trưởng Dự án xây dựng cầu Bãi Cháy, trấn ở cửa này...

Chi phối chủ đầu tư

Tại sao PMU 18 được Bộ GTVT liên tục giao 20 dự án với tổng số vốn nhiều hơn hẳn các PMU khác? Có người giải thích, PMU 18 có năng lực, hoặc trong một gia đình đông con, một vài đứa được bố mẹ ưu ái hơn cũng là chuyện thường tình[?]. Tuy nhiên, sự thật nằm trong mối quan hệ "hai bên cùng có lợi". PMU 18 luôn đứng "hàng đầu" về số lượng, chất lượng xe sang, xe mới trang bị cho vài vị lãnh đạo bộ và cho văn phòng, các cục thuộc Bộ GTVT "mượn". Chi phí cho một số hoạt động của cơ quan Bộ GTVT cũng tương tự như vậy. Ðó là những thứ công khai, còn chuyện phong bì, phong bao, nhận con cháu và họ hàng của lãnh đạo Bộ về PMU, tổ chức đi nước ngoài... như dư luận cơ quan bàn tán, là có căn cứ. Bùi Tiến Dũng càng có nhiều dự án trong tay thì càng có điều kiện vật chất, tất nhiên là "của chùa", để "mua" dự án với giá càng cao. Bằng phương thức thông qua nhà thầu, nhất là các "sân sau" để rút ruột dự án để "mua" dự án, PMU 18 đã thực hiện được mục tiêu: Từ sân sau của một vài lãnh đạo bộ trở thành "sân sau" cơ quan Bộ GTVT [tất nhiên, chỉ một số người có chức có quyền trong cơ quan Bộ được hưởng lợi]. Nó góp phần tạo thế "phát triển" lâu dài của nhóm "nhân vật PMU 18".

Ðiều đáng chú ý là "cách làm" của PMU 18 đã tạo ra cuộc chạy đua để "mua" dự án. Như một "luật" bất thành văn, PMU nào muốn được giao quản lý dự án thì phải tham gia đấu thầu. Người thắng thầu phải mạnh cả thế và lực [quan hệ và vật chất] và "đa dạng hóa" các hình thức hối lộ, vừa kín đáo, vừa biến tướng thành "tình cảm". Nhiều PMU khác đều thừa nhận, PMU 18 của Bùi Tiến Dũng thường chiếm ưu thế vượt trội trong cuộc "chạy đua" này... Ðây cũng là một biểu hiện về sự chi phối của nhóm "các nhân vật PMU 18" đối với lĩnh vực xây dựng cơ bản giao thông. Chưa dừng ở đây, nhóm "các nhân vật PMU 18" còn tìm mọi cách vươn thế lực rộng hơn. Chỉ cần điểm tên các đơn vị được PMU 18 cho "mượn" xe, cũng phản ánh phần nào mưu đồ này. Hơn thế nữa, các địa chỉ mà tay chân của Bùi Tiến Dũng mang tiền đến nhờ "chạy án" đang bộc lộ dần. Ðó là chưa nói nhiều mối quan hệ "giao lưu" có mục tiêu khác của nhóm "các nhân vật PMU 18" thường được một số người trong ngành nhắc đến.

Do chi phối được chủ đầu tư và một số cơ quan liên quan khác và "phát huy" vai trò của nhóm cũng như kiểu tổ chức "khép kín", "các nhân vật PMU 18" có điều kiện "hợp thức" về quy trình, thủ tục nhiều vi phạm nghiêm trọng như "bán" các thông tin về đấu thầu hoặc chỉ định thầu, "nuôi" nhà thầu "sân sau", thông đồng với nhà thầu "moi ruột" công trình. Riêng thủ đoạn thay đổi thiết kế, thay đổi vật liệu trong quá trình thi công; tạo tình huống sự cố hoặc phát sinh khối lượng, bổ sung công trình có lợi cho nhà thầu... phần lớn được "hợp thức" bằng sự thẩm định của các cơ quan nghiệp vụ cấp trên và quyết định của chủ đầu tư. Không ít cây cầu, con đường chất lượng kém, dự toán đội lên chưa hợp lý nhưng đều có đủ chữ ký nghiệm thu hoặc phê duyệt của cơ quan chuyên môn và người có thẩm quyền. Do "hợp thức" nhiều vi phạm, cho nên khi "lâm sự", ông Nguyễn Việt Tiến không ngần ngại công khai trút hết trách nhiệm cho Bộ trưởng Ðào Ðình Bình và một số bộ trưởng tiền nhiệm khác...

Vì sao một đơn vị sự nghiệp kinh tế, là cánh tay nối dài của chủ đầu tư, lại có thể chi phối cả chủ đầu tư và một số cơ quan công quyền khác? Ðiều này chắc chắn những cơ quan khai sinh mô hình PMU chưa hề tính đến. Nhưng quá trình "cánh tay" điều khiển "cái đầu" rất nhiều người biết, nhưng vì sao các cơ quan tai mắt của Nhà nước, các cơ quan tham mưu của Bộ GTVT, các cuộc thanh tra, kiểm tra không kịp thời phát hiện và ngăn chặn?

Nhất thiết phải thay đổi

Không ít PMU chuyên nghiệp trong ngành GTVT đã tham gia hoàn thành nhiều dự án xây dựng cầu đường, sân bay, bến cảng, hầm đường bộ, trong đó không ít công trình hiện đại, góp phần làm thay đổi diện mạo giao thông nước ta. Tuy nhiên, do sự thay đổi mức vốn đầu tư cho giao thông, từ chỗ hạn chế đến tăng đột biến trong dăm bảy năm gần đây, gây ra sự bất cập. Sự bất cập này thể hiện từ khâu quy hoạch, khảo sát, thiết kế, giải phóng mặt bằng đến bất cập về đội ngũ [phẩm chất, năng lực cán bộ], thể chế đấu thầu, quản lý tài chính, kiểm định chất lượng công trình... PMU cũng có mặt bất cập và hơn thế, nơi đây phải hứng chịu và giải quyết hậu quả phát sinh từ sự bất cập của các khâu khác nhằm bảo đảm tiến độ hoàn thành công trình theo kế hoạch được giao. Không tránh khỏi trường hợp, nhiều khi phải giải quyết bằng "quan hệ" phong bì cho công việc thông suốt. Và "thông lệ" tiêu cực này đã bị một số cán bộ thoái hóa lợi dụng "đục nước béo cò".

Mặt khác, thực tế cho thấy, với mô hình ban quản lý dự án như hiện nay, đã tạo cho PMU sự ngộ nhận và lạm quyền của chủ đầu tư. Riêng đối với PMU 18, khi kết hợp với nhóm "các nhân vật PMU 18" và cách tổ chức "khép kín" theo quan hệ dọc, đồng thời "cài thế" và tích cực "mua" quan hệ, họ đã trở thành "ông chủ" lũng đoạn một phần lĩnh vực xây dựng giao thông. Ðã đến lúc phải khắc phục sự lạm dụng và lũng đoạn này. Vấn đề chuyển đổi mô hình PMU đã được Nghị định 16/CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình [hướng dẫn thực hiện Luật Xây dựng] ban hành ngày 7-2-2005 đề cập. Phần lớn các ban quản lý dự án hiện nay sẽ thành công ty tư vấn quản lý dự án. Việc chuyển đổi PMU từ đơn vị sự nghiệp kinh tế sang doanh nghiệp dịch vụ, từ cơ quan của chủ đầu tư [bên A] thành nhà thầu [bên B] và phải đấu thầu để tìm việc làm, nhất định sẽ có tác động tích cực, cần tiến hành khẩn trương.

Không ít ý kiến cho rằng, sự khẩn trương ở đây không đồng nghĩa với vội vàng. Bởi vì quản lý dự án chỉ là một khâu trong quy trình xây dựng cơ bản, khó xảy ra chuyện thần kỳ, chỉ thay đổi một khâu này tình hình có thể cải thiện. Cần có sự chuẩn bị tích cực để nhất thiết đổi mô hình PMU và coi đây như một mũi đột phá, thúc đẩy sự chuyển động mang tính chất hệ thống và căn bản. Cùng với việc chấn chỉnh tất cả các khâu trong quản lý đầu tư và xây dựng, phải có biện pháp sớm khắc phục tình trạng tổ chức khép kín, hạn chế quan hệ xin - cho. [Trước khi phát hiện vụ tiêu cực xảy ra ở PMU 18, Ban Nội chính T.Ư đã chủ trì một cuộc điều tra xã hội học, xây dựng giao thông nằm trong tốp mười lĩnh vực tham nhũng nhất. Trong mười tỉnh và bộ được khảo sát, cơ chế xin - cho được xem như nguyên nhân tham nhũng ở Bộ GTVT đạt tỷ lệ vào loại cao nhất với 85,3% số người được hỏi đồng ý]. Trước mắt kiểm tra, rà soát hoạt động của các PMU, kịp thời uốn nắn những lệch lạc, bảo đảm sự hoạt động bình thường và chuẩn bị chu đáo mọi mặt về tư tưởng, tổ chức, nghiệp vụ, phong cách để nhanh chóng chuyển đổi thành các công ty tư vấn quản lý dự án.